MÓDULO 4 - POLICIAMENTO ORIENTADO PARA O PROBLEMA

MÓDULO 4 - POLICIAMENTO ORIENTADO PARA O PROBLEMA

Objetivo: Capacitar os discentes do CAS a que possam potencializar suas tarefas enquanto operadores do Sistema de Segurança Pública, as quais devem ser focadas na identificação das causas dos problemas de segurança vividos pela comunidade, bem como em sua decorrente solução, com o apoio de lideranças comunitárias.

Aulas: 1. Conceito e componentes de situações-problema; 2. Diagnóstico de situações problemáticas; 3. Etapas da solução de problemas; 4. Identificação de alternativas; 4. Avaliação de alternativas; 6. Discussão, planejamento e encaminhamento participativo de soluções; 7. Análise de etapas e forma de comunicação; 8. Resposta 9. Avaliação de resultados; 10. Ferramentas de auxílio à tomada de decisão.

Introdução

Texto extraído do livro A Síndrome da Rainha Vermelha “Vamos imaginar que você esteja passeando ao longo de um rio e que, subitamente, perceba que uma criança está sendo arrastada pela correnteza. Se você for uma pessoa minimamente solidária, por certo se jogará na água para tentar resgatar a criança. Suponhamos que você tenha sorte e que seu gesto seja resgatar a criança. Assim, como bom nadador, você consegue trazer a criança sã e salva em seus braços e tem razões de sobra para comemorar seu feito. Vamos imaginar agora que toda a vez que você passe por aquele lugar haja uma criança sendo levada pela correnteza, fazendo com que você seja, sempre, obrigado a repetir a mesma façanha. Certamente, as chances de salvar todas as crianças seriam menores e, ao mesmo tempo, o risco de você ser tragado pelas águas aumentaria. Mas, se isso ocorresse, pareceria evidente que algo estava acontecendo com essas crianças em um ponto anterior da correnteza. Portanto, tão logo a repetição das ocorrências fosse comprovada, pareceria-lhe não apenas o óbvio, mas urgente, descobrir o que estava acontecendo com as crianças antes de elas caírem na água. Então, você provavelmente iria percorrer as margens do rio em direção à sua nascente para tentar descobrir a causa de tão chocante e misteriosa sucessão de tragédias.”Imagine que o papel desempenhado pelas polícias modernas é superar a “lógica” de agir reativamente, que obriga os policiais a “nadar” o tempo todo, para tentar salvar “crianças que já estão afogadas” e reflita sobre as questões a seguir:

1. Essa metáfora aplica-se no serviço de segurança pública?

2. Geralmente, você atua no serviço de segurança pública de forma reativa ou age de maneira proativa aos problemas diários e repetitivos?

3. É hábito de sua organização pensar ou planejar ações para subir o curso do rio para “salvar as crianças”? O que impede que isso ocorra?

4. Que tipo de ação dá mais visibilidade na mídia e reconhecimento (prêmios ou medalhas) na sua comunidade e organização, tentar “salvar as crianças afogadas” ou “identificar o que gera os afogamentos”?

A partir da década de 1960, as cobranças acerca da efetividade do modelo profis­sional de policiamento, calcado em uma perspectiva reativa de patrulhamento aleató­rio e limitada a aplicação da lei, nos Estados Unidos da América, ensejaram diversas avaliações do desempenho policial (GOLDSTEIN, 1990).

As pesquisas realizadas nesse período, segundo Brodeur (2002, p. 42), fizeram emergir, em uma primeira análise, a constatação de que o trabalho policial abrange não só o crime, mas comportamentos que não necessariamente envolvem a esfera penal sendo a aplicação da lei apenas um dos métodos possíveis de ser empregado pela polícia e não o único.

Para o autor, as soluções podem ser tão simples como chamar um departamento de saneamento ou de obras para relatar um problema de lixo ou de iluminação pú­blica, como desenvolver programas de educação extensiva e treinamento profissional para jovens, a fim de evitar a violência juvenil no bairro (BRODEUR, 2002).

No mesmo sentido, Oliveira (2006), destaca que um estudo realizado no Kansas entre 1972 e 1973, relativo à eficácia das patrulhas preventivas, demonstrou que o aumento ou redução das patrulhas de rotina não exerceu incidência alguma sobre a criminalidade ou mesmo no sentimento de segurança.

Finalmente, destaca-se a verificação de um grande distanciamento entre a polícia e a comunidade, além de agressividade nas medidas repressivas e discrepâncias judi­ciais como fatos geradores de desigualdade:

O relatório constatou haver uma hostilidade profunda entre a comunidade dos guetos e a polícia, fato gerador de revoltas sociais, porém não o único. Outros fatores apontados pela comissão era o sistema de justiça criminal que apresentava, em relação aos pobres, grandes discrepâncias nas senten­ças, equipamentos e serviços correcionais antiquados, entre outras desigual­dades. A comissão relatou, ainda, comentários negativos acerca das práti­cas policiais tendo como destaque o “patrulhamento preventivo agressivo”. (MARCINEIRO, 2009, p. 46, grifo do autor)

Diante dessas constatações, os pesquisadores bem como os gestores de polícia, con­cluíram não pela extinção, mas pela necessidade do aperfeiçoamento do modelo profis­sional de polícia, dando início ao modelo de polícia de proximidade e, subsequentemen­te, à Teoria da resolução de problemas com a comunidade (HIPÓLITO; TASCA, 2012).

A denominada era da resolução de problemas com a comunidade evidencia-se, especialmente, em 1970, com a realização de experiências de reestruturação dos de­partamentos de polícia com foco no relacionamento entre polícia e comunidade, ha­vendo descentralização do serviço policial em nível de comunidade e um sistema cooperativo com a finalidade de buscar uma solução preventiva para os problemas locais. (GOLDSTEIN, 1990).

Para Rolim (2009), as propostas em favor da polícia comunitária e do policiamen­to orientado para a solução dos problemas partem do pressuposto de que “é preciso procurar o que está acontecendo antes daquele ponto da correnteza”¹.

Esse modelo de polícia enfatiza a necessidade de superar o papel desempenhado pelas polícias no mundo, por meio do qual os policiais se obrigam a nadar o tempo todo com resultados limitados uma vez que quando são avisados é sinal de que as crianças já estão afogadas (ROLIM, 2009).

Por fim, importa salientar que a polícia comunitária e o policiamento orientado ao problema embora não constituam sinônimos, também não se excluem, são, em verdade, complementares um ao outro.

Para Oliveira (2006) o policiamento orientado ao problema trata-se de uma po­lícia de expertise, na linha da polícia comunitária, mas dotada de uma ação mais proativa e preventiva na qual a comunidade é convidada a participar.

Com efeito, destaca-se que o policiamento orientado ao problema é uma estraté­gia moderna que reúne os preceitos de aproximação da polícia comunitária com o desenvolvimento de uma metodologia prática, na qual a identificação, análise, resolu­ção e avaliação dos resultados são etapas a serem rigorosamente seguidas para que se alcance uma resposta efetiva ao problema.

Disso se depreende que o policiamento orientado ao problema demanda a imple­mentação de uma estratégia voltada ao melhoramento do policiamento. Para isso, ele­ge como foco principal a ênfase em fatores preventivos que atuem sobre a causa dos problemas de forma a saná-los, valendo-se, ainda, de parcerias e proximidade com a comunidade. Além disso, quando necessário, emprega medidas repressivas para fazer cessar a contingência imediata.

Para implementar essa estratégia John e William Spelman, em 1987, conceberam um modelo com uma orientação mais específica, aplicado no departamento de polícia de Newport News, com supervisão de Hermann Goldstein, ao qual se deu o nome de Model Scanning, Analysis, Response e Assentment (SARA) e deveria ser seguido pela polícia, mediante treinamento de oficiais, para consecução do policiamento orientado ao problema (GOLDSTEIN, 1990).

Segundo os autores, no Brasil, esse modelo foi denominado I.A.R.A em alusão as letras iniciais de cada uma das etapas (Identificação, Análise, Resposta e Avaliação), sendo essa metodologia, que passa a ser discriminada, adotada e disseminada pela Secretaria de Nacional de Segurança Pública.

A primeira etapa desse método consiste na identificação do problema. Contudo, para que se considere a existência de um problema, Oliveira (2006) elenca a necessi­dade de análise de dois fatores: existência de incidentes repetidos e relacionados. Esses incidentes devem ter, pelo menos, um ponto em comum; E, por último, esses incidentes devem ser uma preocupação comum tanto para a comunidade, quanto para a polícia.

Goldstein (1990, p. 61, tradução nossa) utilizava a seguinte definição para problema:

[...] É um grupo de duas ou mais ocorrências (cluster de incidentes) que são si­milares em um ou mais aspectos (procedimentos, localização, pessoas e tempo - PADRÃO), que causa danos e, além disso, é uma preocupação para a polícia e, principalmente, para a comunidade”; e acomete, em pouco tempo, grande número de pessoas. [...].

Nesse sentido, destacam-se alguns elementos que tornam esses incidentes co­muns, ligando-os, tais como tipo da infração praticada (furto, lesão, roubo), proce­dimento modus operandi,ou seja, consulta sobre a operacionalização dos incidentes, comportamentos, local, contexto físico e social, incidentes que por algum motivo ocorrem sempre no mesmo local, tempo, horários e dias da semana, pessoas, ou seja, os atores envolvidos no problema, que incluem vítimas, infratores, e terceiros, e, final­mente, evento, ou seja, incidentes que ocorrem devido a eventos (show, festa, feira), ou em determinado período do mês, do dia ou da semana (GOLDSTEIN, 1990)

Outro ponto de relevância, nessa etapa, trata-se dos atores a quem se destina a tarefa de identificar os problemas, ponto em que se reveste de relevância o termo disseminado pela polícia comunitária, qual seja, parceria, já que essa tarefa não está adstrita a um seg­mento único de tal forma que Hipólito e Tasca (2012) atribuem a três grandes grupos essa tarefa (comunidade, gestores de polícia e policiais de ponta).

Já quanto às formas de identificação desses problemas, aponta-se, além de reu­niões junto a conselhos comunitários, para a possibilidade de realização de entre­vista, aplicação de questionários, urnas, conversas informais, queixas em rádios comunitárias, registros de ocorrências. Esse processo é importante para que a iden­tificação dos problemas não se resuma a visão parcial e simplificada da polícia que possui conhecimentos restritos acerca dos problemas que afetam a comunidade (GOLDSTEIN, 1990).

Da mesma forma, pode-se utilizar, tanto na fase da identificação quanto na fase da análise dos problemas, de uma técnica denominada brainstorming, ou seja, tempestade de ideias, a qual visa reunir, de forma preliminar, as diversas ideias de variados segmen­tos da sociedade para a identificação e solução dos problemas. (OLIVEIRA, 2006).

Por fim, Hipólito e Tasca (2012) sublinham que, para uma ação eficaz e focada, apresenta-se como relevante a priorização dos problemas identificados, elegendo, dentre esses, aqueles em que as ações conjugadas serão empregadas em um primeiro momento, propondo-se, para esse fim, a utilização da matriz Gravidade x Urgência x Tendência (GUT) e a qual elencará os problemas conforme sua gravidade (impacto do problema), urgência (tempo disponível e necessário para resolução) e tendência (potencial de crescimento do problema).

Uma vez identificado e priorizado o problema, passa-se à etapa de análise, que con­siste em entender, conhecer o problema de forma que se possa descobrir a sua causa, sendo esta etapa primordial para a eficácia do método, consistindo, nas palavras de Gol­dstein (1990), no centro do processo de resolução de problemas.

Para tanto, Oliveira (2006) propõe a utilização de um modelo de análise do pro­blema baseado em questionamentos referentes a três categorias (atores envolvidos no problema, incidentes que o compõem e ações empreendidas pela comunidade e de­mais órgãos), sugerindo o uso de uma tabela para formatação dessa análise de forma a detalhar os componentes do problema.

Destaca-se, ainda, que, segundo Goldstein (1990), tais informações podem ser co­lhidas por meio de trabalhos acadêmicos (artigos científicos, monografias, disserta­ções), registros policiais, policiais de ponta, vítimas, comunidades, infratores e outras agências governamentais e não governamentais.

Finalmente, Hipólito e Tasca (2012) sugerem o uso do diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe (figuras 5 e 6 – seção 4.3) para auxiliar na mensuração das causas e efeitos, caracterizando o problema com suas causas prin­cipais e secundárias.

Na terceira etapa do método I.A.R.A., busca-se o estabelecimento da solução mais adequada ao problema para posterior implementação, trata-se da fase das respostas. Nessa fase, Oliveira (2006) destaca a importância de dimensionar objetivos, os quais podem representar a supressão completa do problema com ações sobre as causas ou, ainda, a redução de sua amplitude ou gravidade.

Para cumprir essa meta, Oliveira (2006) ressalta a necessidade de buscar respos­tas mais amplas do que, aquelas rotineiramente aplicadas, que, em regra, voltam-se apenas a reprimir um determinado fato delituoso ou prender um infrator ou, ainda, apenas repassar o problema a outra agência governamental, sem esquecer, contudo, que as respostas devem ser pautadas por ações adequadas, preferencialmente, de bai­xo custo e máximo benefício, sem esquecer de dimensionar objetivos estratégicos, os quais podem representar a supressão completa do problema com ações sobre as causas ou, ainda, a redução de sua amplitude ou gravidade.

Para tanto, destacam-se várias alternativas que podem ser exploradas, tais como: ações voltadas à redução de oportunidades, alteração na prestação de ser­viços governamentais, fornecimento de informações confiáveis da polícia à comu­nidade (procedimentos de segurança, informação, etc), desenvolvimento de novas habilidades e competências dos policiais, novas formas de autoridade, mobilização da comunidade etc, evitando o uso exclusivo de técnicas policiais tradicionais (HI­PÓLITO; TASCA).

No mesmo sentido, Bondaruk (2011) destaca as estratégias de prevenção ao cri­me através do desenho urbano, envolvendo técnicas como a melhoria da vigilância natural, controle de acesso que permita visualização do ambiente, bem como refor­ço territorial, marcado pela presença e vigilância constante de pessoas e habitantes de determinado local.

Para tanto, existem algumas técnicas aptas a facilitar o desenvolvimento dessas respostas, tais como o Triângulo de Análise de Problemas (TAP), que levam em conta a vítima, o infrator e o ambiente para, com base em ações criativas e de baixo custo, oferecer respostas relacionadas às causas descobertas na fase de análise dos problemas sem esquecer a viabilidade econômica da implementação dessas solu­ções (BONDARUK, 2011).

Essas ideias podem, ainda, ser explanadas por meio de uma ferramenta deno­minada 5W2H, por meio da qual são propostas cinco perguntas What? Why? Who? Where? When?, How? How much? (O que será feito? Por que? Quem vai fazer? Quando será feito? Como será feito? e Quanto custará?) para esclarecer a estratégia adotada na solução de um problema (CAMARGO, 2014).

Finalmente, Oliveira (2006) destaca que após aplicada a estratégia de solução dos problemas, passa-se à avaliação do emprego dessa técnica visando auferir o efeito que a estratégia teve sobre a resolução do problema.

A importância dessa fase revela-se em especial por dois aspectos. Primeiro, possibilita o acompanhamento social do desempenho da polícia e, segundo, permite que a própria instituição policial aprenda sobre a efetividade das estratégias desenvolvidas para deter­minados problemas aprimorando-as ou descartando-as (HIPÓLITO; TASCA, 2012).

Para tal análise, segundo os autores, se faz necessária a clara compreensão do pro­blema, a concordância sobre quais interesses serão contemplados por meio da reso­lução do problema, a definição transparente do que se espera da polícia em relação ao problema, a determinação acerca dos efeitos esperados de curto ou longo prazo, a certeza de que a resposta implementada é legal e equânime e, ainda, o padrão de desempenho desejado em relação aos objetivos estabelecidos.

Diante do exposto, verifica-se que essa metodologia, destaca-se, não só pelo fato de possibilitar seu emprego na busca para a solução de vários problemas comuns ao cotidiano policial, sejam eles de desordem, crime ou contravenção ou medo do crime, mas, ainda, por possibilitar o uso de técnicas e soluções diversas das tradicionalmente utilizadas pelas instituições policiais. Visa, assim como a gestão e elaboração de proje­tos, que será doravante analisada, propiciar mecanismos para que a corporação atinja a excelência no serviço policial prestado melhorando os índices de desempenho de cada unidade operacional.

4.1. CONCEITO E COMPONENTES DE SITUAÇÕES-PROBLEMA.

O policiamento orientado para o problema é uma estratégia de policiamento moderno, que direciona as atividades policiais para identificar os problemas policiais repetitivos, analisar suas causas, resolvê-los e avaliar os resultados alcançados.

POLICIAMENTO ORIENTADO PARA O PROBLEMA – POP

O policiamento para resolução de problemas é também chamado de Policiamento Orientado para o Problema – POP. Seu objetivo inicial é melhorar a antiga estratégia de policiamento profissional, acrescentando reflexão e prevenção.

O POP, como geralmente é chamado na literatura internacional, pressupõe que os crimes podem ser causados por problemas específicos e, talvez, contínuos na comunidade, tais como: relacionamento frustrante, grupo de desordeiros, narcotráfico, dentre outras causas. Para esse tipo de policiamento, o crime pode ser controlado e até mesmo evitado por ações diferentes das meras prisões de determinados delinquentes. A polícia pode, por exemplo, resolver problemas ao simplesmente restaurar a ordem em um local. Essa estratégia determina o aumento das opções da polícia para reagir contra o crime (muito além da patrulha, investigação e detenções).

CARACTERÍSTICAS

- As chamadas repetidas geram uma forma de agir diferenciada. Entre o repertório de ações preventivas incluem alertar bares quanto ao excesso de ruído, incentivar os comerciantes a cumprirem regras de trânsito, proibir a permanência de menores em determinados locais, etc.

- A comunidade é encorajada a lidar com problemas específicos. Pode, por exemplo, providenciar iluminação em determinados locais, limpar praças e outros locais, acompanhar velhos e outras pessoas vulneráveis. De igual modo, outras instituições governamentais e não-governamentais podem ser incentivadas a lidar com situações que levem aos delitos.

- Essa estratégia de policiamento implica mudanças estruturais da polícia, aumentando a capacidade de decisão, de resolução de problemas e a iniciativa do policial.

- O POP desafia a polícia a lidar com a desordem e situações que causem medo, visando um maior controle do crime. Os meios utilizados são diferentes dos anteriores, incluem um diagnóstico das causas do crime, a mobilização da comunidade e de instituições governamentais e não-governamentais. Eles encorajam uma descentralização geográfica e a existência de policiais generalistas e capacitados. Mais à frente você verá o método I.A.R.A. utilizado neste tipo de policiamento.

4.2. DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÕES PROBLEMÁTICAS.

A ênfase dada à resolução de problemas é uma estratégia de policiamento eficaz que deriva do trabalho pioneiro sobre o Policiamento Orientado para a Resolução de Problemas realizado por Herman Goldstein, em finais da década de 70, e das experiências realizadas no início da década de 80 em Madison, no Wisconsin; no Condado de Baltimore, no Maryland; e em Newport News, na Virgínia. Em Newport News, os agentes policiais, ao trabalharem em conjunto com estudiosos e com membros da comunidade, demonstraram que os problemas decorrentes do crime e da desordem podiam ser significativamente reduzidos através da implementação de respostas concebidas para o efeito e diretamente ligadas às conclusões, detalhadas, resultantes das análises efetuadas aos problemas. A polícia e os membros da comunidade, em Newport News, conseguiram reduzir em 34% os assaltos a residências num bairro de blocos de apartamentos que serviu de alvo à sua estratégia, reduziram em 39% os roubos relacionados com a prostituição num distrito-alvo, e reduziram em mais de 50% os furtos no interior de viaturas em duas áreas da baixa da cidade.1 A partir daqueles esforços desenvolvidos e de outros trabalhos prévios sobre o policiamento orientado para a resolução de problemas, os defensores do policiamento comunitário reconheceram a eficácia da abordagem orientada para a resolução de problemas e incorporaram-na na filosofia do policiamento comunitário.

Desde meados da década de 80, as comunidades de todos os tamanhos e as agências policiais de todos os tipos – incluindo departamentos de xerifes, polícias estatais, patrulhas das autoestradas e polícias de trânsito – começaram a usar, com sucesso, aquele tipo de abordagem virada para a resolução de problemas, para lidar com uma infindável diversidade de problemas. A partir daqueles esforços, tornou-se claro que a Resolução de Problemas é de importância determinante para o sucesso dos esforços no âmbito do policiamento comunitário. As iniciativas às quais falta uma componente analítica, por norma, melhoram as relações polícia/comunidade mas, frequentemente, têm pouco impacto nos problemas decorrentes dos crimes e das desordens específicos.

PROBLEMAS RECORRENTES

A adoção de uma abordagem solucionadora de problemas, para tratar de um problema criminal específico, obriga a um estudo abrangente à natureza desse problema em particular. Como parte daquele estudo, muitas equipas de resolução de problemas, constituídas por elementos da polícia e da comunidade, acabaram por chegar à conclusão que era útil a análise aos padrões subjacentes aos pedidos de intervenção recorrentes, relacionados com vítimas, locais, e ofensores específicos. A pesquisa demonstrou que um número relativamente pequeno de locais e de ofensores estava envolvido numa quantidade relativamente grande de crimes. De forma similar, um pequeno número de vítimas estava relacionado a uma quantidade relativamente grande de vitimizações.

Por exemplo, nalgumas áreas, os investigadores descobriram que mais de 60% das chamadas de serviço foram realizadas a partir de, somente, 10% dos locais.2 De acordo com um estudo, aproximadamente 50% das vítimas de crimes, na Inglaterra, sofreram repetições de vitimização e 4% das vítimas, as “cronicamente vitimizadas”, contaram para 44% de todos os crimes.3 Uma grande cidade do sudoeste dos EUA, também, descobriu que as vítimas repetidas – neste caso estabelecimentos comerciais – contaram para um número desproporcionado de assaltos na jurisdição. Nesta cidade, 8% dos negócios foram assaltados duas ou mais vezes no decurso de um ano e contaram para, pelo menos, 22% de todos os assaltos a estabelecimentos. Em Gainesville, na Florida, este padrão repetiu-se. Recuando cinco anos, a polícia descobriu que 45 das 47 lojas de conveniência da cidade tinham sido vítimas de roubo, pelo menos uma vez entre 1981 e 1986, mas que metade delas haviam sido roubadas cinco ou mais vezes e que várias haviam sido roubadas, pelo menos, 10 vezes².

4.3. ETAPAS DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (RESUMO).

MÉTODO IARA (IGOR ARAÚJO BARROS DE MORAIS³ E THIAGO AUGUSTO VIEIRA⁴)

Na resolução de problemas repetitivos de segurança, com base no Posp⁵, a polícia deve utilizar a seguinte metodologia: identificar e especificar os problemas, analisar para descobrir as causas desses problemas, responder baseada nos dados analisados para eliminar as causas geradoras dos problemas e avaliar o sucesso de todo esse processo (CLARKE; ECK, 2013).

As mencionadas etapas de identificar, analisar, responder e avaliar foram sintetizadas na sigla Iara, traduzida da sigla inglesa SARA, criada por John Eck e Bill Spelman para descrever as quatro fases de solução de problemas correspondentes no inglês: scanning, analysis, response e assessment (CLARKE; ECK, 2013).

Este método foi desenvolvido por policiais e pesquisadores no projeto Newport News, na década de 1970 nos EUA, modelo de solução de problemas que pode ser utilizado para lidar com o problema do crime e da desordem. Como resultado desse projeto surgiu o método SARA, que traduzido para a língua portuguesa é denominado IARA.

Etapa	Português	Inglês
1ª FASE	IDENTIFICAÇÃO	SCANNING
2ª FASE	ANÁLISE	ANALYSIS
3ª FASE	RESPOSTA	RESPONSE
4ª FASE	AVALIAÇÃO	ASSESSMENT

 Figura 2 – Método IARA                  -                                    

Figura 3 – Fases do Método IARA

É importante ressaltar que existem diversas variações desta metodologia, detalhando ainda mais cada uma das fases. O método IARA é de simples compreensão para os líderes comunitários e para os policiais que atuam na atividade-fim, e não compromete a eficiência e eficácia do serviço apresentada pelo POP, assim como não contradiz outros métodos, por isso, neste texto resolvemos adotá-la como referência. Observe como que o processo PDCA (muito utilizado na administração de empresas), assemelha-se com o próprio método IARA, utilizado no policiamento orientado para o problema (POP).Como primeiro passo, o policial deve identificar os problemas em sua área e procurar por um padrão ou ocorrência persistente e repetitiva. A questão que pode ser formulada é: O QUE É O PROBLEMA?

Para GOLDSTEIN (2001) um problema no policiamento comunitário podeser definido como“um grupo de duas ou mais ocorrências (cluster de incidentes) que são similares em um ou mais aspectos (procedimentos,localização, pessoas e tempo), que causa danos e, além disso, é uma preocupação para a polícia e principalmente para a comunidade.”

CERQUEIRA (2001), conceitua que problema (no contexto de Polícia Comunitária), “é qualquer situação que cause alarme, dano ameaça ou medo,ou que possa evoluir para um distúrbio na comunidade” - Fonte: SENASP.

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Para iniciar o método Iara, é necessário definir o que é um problema. No contexto do POSP, um problema corresponde a um grupo de incidentes similares em tempo, modo, lugar e pessoas, relacionados à segurança pública. Além disso, um problema deve ser uma preocupação substancial tanto para a comunidade quanto para a polícia. Assim, tanto polícia como comunidade devem participar juntos e ter paridade no processo de identificação do problema (TASCA, 2010). É importante também nesta etapa a participação da comunidade. Segundo Marcineiro (2009, p. 119), dar qualidade ao serviço policial significa torná-lo mais próximo e acessível ao cidadão respeitando-lhe as necessidades e desejo e considerando as díspares peculiaridade de cada comunidade no planejamento oferta do serviço policial

Além disso, segundo o autor,

Outro aspecto que deve ser levado em conta na identificação do problema é a necessidade de se eliminar o ‘achismo’, ou seja, deve-se trabalhar com atos concretos e dados coletados em fontes de informações confiáveis. A experiência pessoal de cada um que participa na identificação do problema é importante, porém, para se evitar desperdício de tempo e recursos na busca de soluções por um problema erroneamente identificado ou pouco importante no contexto geral, deve-se procurar, sempre que possível, comprovar a experiência pessoal através de dados estatísticos (Marcineiro, 2009, p. 180).

No tocante à contribuição da polícia, destaca-se o papel da inteligência de segurança pública como condição primordial à identificação dos problemas e suas respectivas causas. Por isso, a inteligência de segurança pública deve ser desenvolvida e aperfeiçoada constantemente com a integração de diversas bases de dados e não apenas com dados de instituições de segurança pública, uma vez que órgãos, como secretarias de saúde e educação, podem fornecer informações bastante valiosas à polícia. Nesse cenário, é interessante a utilização de tecnologias cada vez mais avançadas de análise criminal no auxílio à inteligência de segurança pública (SANTA CATARINA, 2011).

Entretanto, segundo Rolim (2009, p. 41), infelizmente, muitas vezes só se obtêm: dados compilados partir dos registros de ocorrência, o que assimila, inequivocamente, uma maneira ultrapassada de se lidar com indicadores de criminalidade e violência.

Não por outra razão, o rol de indicadores de problemas deve ser amplo e diversificado. Do lado policial devem ser considerados os órgãos da segurança pública no geral (policiais militares, policiais civis e bombeiros); do lado da comunidade devem participar, além de moradores, empresários e lideranças locais representantes de outras instituições públicas e privadas. Todos devem participar e conjunto para dar legitimidade ao processo (BRASIL, 2009).

Cabe salientar que, ao se isolar um determinado tipo de problema, há maior facilidade de resolvê-lo, e é necessário considerar ainda que um pequeno grupo de problemas se mostra responsável por um número considerável de ocorrências policiais. Segundo dados trazidos por Rolim (2009, p. 139) de pesquisa realizada no Estados Unidos cerca de 10% das vítimas estão envolvidas em 40% dos crimes; 10% dos agressores estão envolvidos em 50% dos crimes; e 10% dos lugares formam o ambiente para cerca de 60% das ocorrências infracionais.

Acredita-se que a realidade seja semelhante no Brasil, seguindo o que se chama de Princípio de Pareto, de acordo com o qual, geralmente, um pequeno número de causas (20%) é responsável por uma grande proporção de resultados (80%) (TASCA, 2010).

ANÁLISE DO PROBLEMA

A fase de análise do problema corresponde ao coração do método IARA. Nesta fase, buscam-se as raízes dos problemas para, assim, conseguir atacar suas causas e não apena combater os efeitos dos problemas (HIPÓLITO, TASCA, 2012). Tentando analisar a gênese do crime, as teorias de criminologia se concentram em fatores sociais. Simulam causas em fatores longínquos, como as práticas de educação de crianças, componentes genéticos e processos psicológicos ou sociais. Essas constituem teorias difíceis de validação prática e focam em políticas públicas incertas que estão fora do alcance da polícia (CLARKE; ECK, 2013). Ao contrário da criminologia tradicional, as teorias e os conceitos da ciência do crime são muito mais úteis no trabalho diário da polícia, pois segundo Clarke e Eck (2013, p. 38), “lidam com as causas situacionais imediatas dos eventos criminais, incluindo tentações e oportunidades e proteção insuficiente dos alvos”. Para esta fase é importante o conhecimento do triângulo de análise de problema (também conhecido como o triângulo do crime), originado da teoria da atividade rotineira. Essa teoria, formulada por Lawrence Cohen e Marcus Felson, diz que o crime ocorre quando um potencial infrator encontra-se com um potencial alvo (para aquele tipo de infrator) no mesmo tempo e lugar, sem a presença de um guardião eficaz. Essa formulação forma o tripé da análise de problema representada por infrator, alvo e local (CLARKE; ECK, 2013).

TEORIA DO CRIME ⁶

Triangulo do crime –Dinâmica no cenário shopping center

Por André Vicente dos Anjos

O primeiro centro de compras do país foi inaugurado em 1966 e, num primeiro momento, causou desconfiança em empresários e investidores pelo formato fechado, conflitando com o badalado e luxuoso comércio de rua que predominava na época. Com o tempo a disputa pelos melhores espaços provou que os visionários empreendedores estavam certos em sua aposta, pois logo o empreendimento se transformou num importante ponto de encontro da cidade de São Paulo. Mais de cinquenta anos se passaram e este modelo de centro de compras sofreu grandes mudanças conceituais ao longo de todos estes anos, se transformando nos grandes locais de entretenimento que vemos hoje.

Os shopping centers são estruturas pensadas e construídas para receber grandes quantidades de pessoas que buscam, em sua grande maioria, um ambiente confortável, climatizado, limpo, seguro, com ótimo atendimento desde sua entrada e que ali possam resolver tudo com total segurança. Segundo dados da ABRASCE –Associação Brasileira de Shopping Centers –temos hoje no Brasil 571 empreendimentos e outros tantos em construção que recebem mensalmente mais de 400 milhões de clientes passando pelos corredores destes espaços confiantes que estão sendo muito bem cuidados. Essa é a percepção dos clientes.

Por ser considerado um local seguro muitos empresários do segmento joias e relojoarias que possuíam lojas de rua optaram em locar espaços dentro destes grandes empreendimentos onde podiam atender um público muito exigente de forma diferenciada, discreta e segura. Este era o cenário …

Ocorre que, os shoppings passaram a ser alvo de constantes ataques de quadrilhas bem organizadas e articuladas cujo foco principal são produtos de fácil negociação como relógios, joias e aparelhos telefônicos, situação que mudou completamente o cenário anterior. As ações criminosas, cada vez mais ousadas, têm se mostrado recorrentes em alguns empreendimentos, deixando algumas dúvidas, a saber: 1) Por que as ações criminosas se voltaram para os shoppings? 2) Quais os critérios adotados pelos criminosos para escolher um alvo específico? 3) Por que não se consegue dar uma resposta assertiva de modo a inibir atos criminosos? 4) Por que determinado empreendimento sofre com mais ataques que outro, situado no mesmo bairro?

Essas perguntas só podem ser respondidas se deixarmos de lado o modelo mental ultrapassado que tipifica um criminoso como alguém sem estudo, com baixo nível intelectual e cultural e que seja incapaz de articular com outros elementos em prol de um objetivo delituoso que gere benefícios para todos os envolvidos.

Isso mesmo. Esse modelo dominante nos fez imaginar que o shopping fosse algo intransponível enquanto deixamos de considerar ainda outro importante fato. A sazonalidade das ações criminosas. Exatamente isso. Basta analisar os dados estatísticos dos últimos anos e podemos observar claramente que existe uma mudança no foco das ações nos diferentes períodos da história recente.

Sem a necessidade de ser específico com datas, pois a temática abordada no estudo é o cenário shopping center, observamos que, ao longo dos últimos vinte e cinco anos, as ações criminosas de grande vulto contemplaram as seguintes modalidades:

• Assalto a agências bancárias;
• Sequestro e sequestro relâmpago;
• Assaltos a casas lotéricas;
• Explosões de caixas eletrônicos;
• Assaltos a shoppings e
• Roubo de cargas.

Não consideramos nesta lista o tráfico de drogas pelo simples fato que este apresenta uma característica atemporal, ou seja, sempre existiu neste período independente das outras ocorrências e dos impactos causados por tipo criminal.

Comprovadamente os tipos criminais mudaram ao longo dos anos assim como os objetivos e isto exigiu por parte dos infratores certa perspicácia e um nível de inteligência capaz de identificar as VULNERABILIDADES em cada alvo potencial.

As percepções deste breve estudo foram compartilhadas com cinco gestores de grandes administradoras do varejo Brasileiro e, excetuando-se pequenas divergências sobre os fatores externos e de localização do empreendimento, as conclusões uníssonas serviram de base para as respostas das perguntas feitas na introdução do estudo.

1) Por que as ações criminosas se voltaram para os shoppings?

Os produtos de fácil repasse como celulares, joias, relógios e dinheiro (Casa de câmbio e lotéricas) dentro de um ambiente vulnerável que não possibilita reação em razão dos impactos que esta pode causar. Algumas administradoras optam em ter agentes desarmados.

2) Quais os critérios adotados pelos criminosos para escolher um alvo específico?

Os criminosos planejam muito bem suas ações e, durante as várias visitas a diferentes empreendimentos, escolhem aquele que apresentar maior vulnerabilidade, facilidade de acesso e saída. Este será fatalmente um alvo potencial. Rotas de fuga difíceis e proximidade de órgão públicos podem ser inibidores de ações em locais bem específicos.

3) Por que não se consegue dar uma resposta assertiva de modo a inibir atos criminosos?

Para que uma resposta seja assertiva uma combinação de protocolos operacionais e técnicos devem ser implantados, para isso é necessário que o empreendimento disponha de um aparato tecnológico (meios técnicos ativos) que permita a rápida identificação de suspeitos, ou seja, um sistema de monitoramento capaz de apoiar a confirmação de um rosto ou comportamento que denote ação iminente. As equipes de segurança devem passar por treinamentos que ainda não são considerados em sua forma ampla nos cursos técnicos. Avaliar comportamentos, por exemplo, deve ser uma das matérias obrigatórias para quem atua na área, afinal um shopping é aberto ao público durante todo o dia e como identificar que uma ação está em curso? Alguns empreendimentos recebem milhares de pessoas e como saber quais vão cometer um ato ilícito?

4) Por que determinado empreendimento sofre com mais ataques que outro, situado no mesmo bairro?

Simples. Se os criminosos estudam, sistematicamente os ambientes, é lógico que optarão pelo que se encontrar mais vulnerável. Temos casos em que existem dois shoppings muito próximos, mas apenas um vira alvo recorrente de ações, justamente pelo fato de ser encontrado em maior estado de vulnerabilidade que o outro.

Aprofundado a questão das vulnerabilidades, adaptamos o triângulo do crime para o cenário shopping center de modo a criar uma interface entre os critérios observados para consumação de um fato criminal e as variáveis do ambiente interno de um empreendimento. Basta um olhar mais técnico e criterioso sobre as nuances do cenário e a relação sistêmica da teoria do crime, de certo teremos corroboradas todas as assertivas dos colegas gestores na figura ilustrativa. Vejamos.

Figura 4 – Triângulo do Crime.

A teoria do TRIANGULO DO CRIME pressupõe a prevalência de três variáveis para que um ato criminoso ocorra:

a) O indivíduo motivado A obtenção de algo que despertou desejo. Dentro de um shopping temos ótimos atrativos de fácil negociação e ainda dinheiro em espécie, nas casas lotéricas, casas de câmbio e agências bancárias. Tudo num único lugar. b) O emprego de técnica O elemento precisa dominar conhecimento suficiente para ter êxito no seu intento. O que se confirma após a investigação interna pós crime é que os autores empreenderam várias “visitas técnicas” a fim de estudar o local, planejar a ação para poder executar o objetivo, ou seja, todas as vulnerabilidades foram consideradas antes da decisão final dos criminosos. c) A oportunidade O momento (cenário) mais favorável para a consumação do ato. Após estudar todas as possibilidades dentro de um empreendimento os elementos ainda necessitam de um cenário bem específico. Trata-se de uma combinação de fatores de risco que podem ocorrer em diferentes momentos ou em um único momento, proporcionando uma “janela” facilitadora da concretização da prática criminosa. A consumação de um fato criminoso, em mais 70% dos casos, se concretiza por falha ocorrida dentro do sistema preventivo de segurança, ou seja, o criminoso explorou alguma das vulnerabilidades observadas no empreendimento e o escolheu como alvo para realizar seu objetivo.

Figura 5 – Diagrama 6M, Causa e Efeito ou Ishikawa.

Figura 6 – Diagrama 6M, Causa e Efeito ou Ishikawa.

Segundo BRASILIANO (2010, p. 42) a identificação dos perigos e de seus fatores significa a compreensão das origens de cada perigo. Deve-se buscar responder por que o perigo existe na empresa. Quais são as condições que potencializam a concretização do evento estudado.

A compreensão da origem do perigo é imperiosa para a eficácia no tratamento, na priorização que a empresa vai poder dedicar para mitigar aquela situação. Somente após o entendimento do porquê da existência de cada perigo, é que se poderá sugerir medidas eficazes para reduzir riscos.

O DIAGRAMA DE ISHIKAWA (causa e efeito) é a ferramenta que permite a organização identificar, dentro do contexto da GESTÃO DE RISCOS, quais são os facilitadores na materialização dos riscos e preparar suas defesas, através de um plano de ação.

Dentro do cenário shopping center, no que tange as variáveis contempladas no DIAGRAMA, cabem algumas considerações:

1) Um empreendimento que foi projetado para receber milhares de pessoas por dia deve possuir um sistema de gerenciamento de riscos bem consolidado e atualizado conforme cenários;

2) No planejamento de segurança a aplicação dos investimentos deve observar o equilíbrio entre recursos humanos e toda a gama de treinamentos e tecnológicos (segurança física e segurança eletrônica). Ambos são complementares e, neste cenário, um não vive sem o outro;

3) A questão do recrutamento das equipes deve ser vista com muita seriedade, pois esses profissionais devem possuir competências bem específicas que permitam boa capacidade analítica e rápida tomada de decisão em um ambiente aberto ao público e acessado por milhares de pessoas diariamente;

4) O investimento em treinamento deve ser massivo e constante com foco na antecipação de fatos típicos, através de análise comportamental e nas respostas, treinando, mediante a aplicação de exercícios simulados, os protocolos pós ocorrência.

Atualmente o segmento conta com legislação própria, normas, instruções e vasto conteúdo acadêmico específico para prover o gestor de riscos de informações suficientes para que não deixe seu empreendimento desguarnecido de um bom programa de gerenciamento de riscos. Não obstante, Bem antes do cenário atual, Henry Fayol, já defendia em seu legado literário, o importante “papel da segurança em proteger vidas e patrimônio de problemas”.

Ainda nesta linha o engenheiro apregoava (1990, p. 65) que prever é planejar, investigar profundamente o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo a fim de preparar a empresa ante as adversidades, ou seja, mesmo se tratando do aludido modelo de administração é possível identificar compatibilidades, principalmente quando pensamos em cenários prospectivos na segurança corporativa.

Para segurança empresarial, “O objetivo de elaborar cenários, específicos para a área de riscos corporativos, é o de poder antecipar as variáveis que, por ventura, possam interferir nas metas da empresa”. (BRASILIANO, 2003 p. 47).

Para BRASILIANO (2003, p. 51) a dinâmica das vaiáveis observadas dentro da gestão de riscos delimita a modelagem de cenários para apenas um ano.

Nesse mesmo diapasão, um dos grandes expoentes da segurança corporativa, o especialista e professor Claudio Moretti em: <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/cenarios-em-seguranca-visao prospectiva/106652/>. Acesso em: 22 mar 2018. expõe justa e douta crítica ao empirismo dos empresários e profissionais da área que ainda acreditam em uma implantação e gestão de segurança sem aplicação de metodologia e respaldo cientifico, empregando seus recursos da mesma forma que vinte anos atrás.

É fato que tudo está em constante mudança, assim como os cenários e, se existe mudança, é salutar que hajam novos estudos, diagnósticos e análises por parte dos profissionais que cuidam destes grandes centros de entretenimento e laser, caso contrário, continuaremos a ver alguns shoppings sofrendo com ataques recorrentes e outros, cujos profissionais entenderam a necessidade de mudança, mantendo seus empreendimentos resguardados das ações criminosas.

Por isso, nosso QAP total, full time e real time nos estudos da ciência segurança.

RESPOSTAS ÀS CAUSAS DO PROBLEMA

Após a identificação clara e análise detalhada do problema, a polícia enfrenta o desafio de procurar o meio mais efetivo de lidar com ele, desenvolver ações adequadas com baixo custo e o máximo de benefício. Para isso, a polícia deve evitar a tentação de respostas prematuras não fundamentadas nas fases anteriores do método Iara (BRASIL, 2009).

Deve haver um equilíbrio nas respostas com a utilização de táticas tradicionais e não tradicionais. Normalmente as primeiras estão relacionadas às atividades básicas de policiamento e sozinhas dificilmente proporcionam soluções duradouras para os problemas (por exemplo, prisões, intimações e policiamento fixo no local), ao passo que as táticas não tradicionais ligam-se às ações comunitárias (como organização da comunidade, educação da população, alteração do contexto físico, mudanças no contexto social e da sequência de eventos, alteração do comportamento das vítimas) (BRASIL, 2009; HIPÓLITO; TASCA, 2012).

Frisa-se que essas respostas não são limitadas aos esforços para identificar, prender e oficialmente acusar e julgar infratores. Expande- se, sem abandonar o uso do direito penal. O policiamento orientado à solução de problemas procura descobrir outras respostas potencialmente efetivas (que podem exigir parcerias), dando grande prioridade à prevenção (CLARKE; ECK, 2013).

AVALIAÇÃO DO PROCESSO

Nesta etapa, os policiais avaliam a efetividade das respostas aplicadas na fase anterior. A avaliação é chave para o método Iara, pois se as respostas implementadas não são efetivas, as informações reunidas durante a etapa de análise devem ser revisitadas e novas hipóteses de respostas devem ser formuladas (BRASIL, 2009).

Esta fase serve também para exportar programas que funcionaram em determinados locais para serem aplicados em outras localidades cujos resultados de identificação e análise do problema sejam semelhantes. Nesse sentido, em 1977, o Tesouro britânico iniciou uma política de controle e eficiência nos gastos em segurança pública condicionando o repasse de verbas à demonstração de capacidade de reduzir o crime. Por isso, investiu-se em uma grande revisão dos estudos disponíveis nos EUA, no Reino Unido e na Holanda. Assim, foi possível identificar programas que, de fato, funcionavam. Demonstrou-se que os projetos mais eficazes na redução do crime, sem aumentar o efetivo policial, utilizavam-se da abordagem de Posp e firmavam fortes parcerias com as comunidades (ROLIM, 2009).

As comunidades e as polícias devem compartilha as experiências bem-sucedidas de prevenção ao crime; aquelas que geram efetiva segurança a curto e a longo prazo. Devem compartilhar as ideias específicas de como resolver problemas de vizinhança. Ao destacar os programas que foram desenvolvidos, espera-se que esta informação sirva como um catalisador para desenvolver maneiras eficazes de impedir o crime e aumentar a participação das comunidades nestes esforços (DALMARCO, 2004, p. 22).

Segundo Skonieczny (2009), outro fator importante nesta fase é conhecer o impacto das medidas policiais sobre a população.

4.4. IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS.

Identificar e Selecionar um Problema (Identificação)

Um problema pode ser definido como:

Um conjunto de incidentes semelhantes, relacionados entre si e recorrentes, em vez de um único incidente; uma preocupação comunitária concreta; (ou) uma componente do trabalho policial; 7 Um tipo de comportamento (a vadiagem, o furto de viaturas); um local (um determinado centro comercial); Uma pessoa, ou pessoas (um perpetrador recorrente de violência doméstica, ou as vítimas recorrentes de assaltos); ou um evento, ou época especial (um desfile anual, ou os roubos de salários). Um problema, também, poderá ser uma combinação de quaisquer dos problemas acima referidos;8 e Informalmente, um problema pode ser entendido como dois ou mais incidentes, de alguma forma semelhantes, e que constitui motivo de preocupação para a polícia e é um problema para a comunidade.

MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS

Os problemas poderão obrigar-nos a prestar-lhes atenção de diversas maneiras, incluindo quando: Rotineiramente, analisamos as chamadas de serviço, os dados dos incidentes criminais e os registos de outras agências policiais, para encontrar padrões e tendências que envolvam locais, vítimas, e ofensores repetidos. (as agências policiais poderão ter que analisar as chamadas de serviço, recuando no tempo de seis meses a um ano, para conseguir formar uma imagem precisa das chamadas repetidas relativas a alguns tipos de problemas); Mapeamos crimes específicos de acordo com a altura do dia, a proximidade a determinados locais, e outros fatores semelhantes; Nos aconselhamos com agentes, supervisores, detetives, gestores intermédios e comandantes; Analisamos os relatórios policiais; Inquirimos os residentes da comunidade, os comerciantes, os autarcas ou os estudantes; Analisamos as reclamações e as cartas dos cidadãos; Participamos em reuniões comunitárias; Analisamos Informações provenientes das associações de moradores e das organizações sem fins lucrativos (locais e nacionais); Consultamos os serviços de segurança social e outros organismos governamentais; e Seguimos a cobertura noticiosa dos órgãos de comunicação social.

SELECIONAR UM PROBLEMA

É importante que, ambos, os membros da comunidade e a polícia dêem contributos para que os problemas sejam priorizados assim que sejam identificados. Por vezes, os problemas que preocupam os membros da comunidade são algo diferentes daquilo que são as expetativas policiais. Consultar os membros da comunidade, acerca do que são as suas prioridades, não só garante que as preocupações comunitárias serão tratadas como, também, desenvolve os esforços de resolução dos problemas em cada fase do processo. Os contributos dos cidadãos podem ser solicitados de diversas formas, incluindo através de sondagens, de reuniões comunitárias e de grupos-alvo (por exemplo, um grupo de estudantes, ou um conjunto de moradores de um bairro). Os contributos policiais para a seleção do problema são, também, algo de importante, porque a polícia tem a perícia e a informação acerca dos problemas que, por norma, os cidadãos não têm.

Ao selecionarmos um problema no qual nos deveremos focar, de entre os muitos problemas que a nossa comunidade enfrenta, poderemos querer ter em atenção os seguintes fatores: ⁹

O impacto do problema na comunidade – a sua dimensão e custos; A presença de condições que ameacem a vida; O interesse da comunidade e o grau de apoio que provavelmente exista, tanto para o estudo como para as subsequentes recomendações; As potenciais ameaças aos direitos constitucionais – como as que podem ocorrer quando os cidadãos tomam posições no sentido de limitar o uso dos meios públicos, quando limitam o acesso às propriedades, ou quando restringem a liberdade de expressão, de circulação, ou de reunião; O grau dos efeitos pelos quais o problema afeta negativamente o relacionamento entre a polícia e a comunidade; O interesse dos agentes policiais de base, e o seu grau de apoio, ao tratamento do problema; A especificidade do problema, dada a frustração associada ao se tentar entender reclamações que são indefinidas e difusas; e O potencial para que surja algum progresso no tratamento do problema a que a exploração do problema, provavelmente, conduzirá.

REDEFINIR O PROBLEMA

Logo que o problema tenha sido selecionado poderá ser necessário redefini-lo à medida que vão surgindo mais informações acerca do mesmo. Isto é expetável. À medida que trabalhamos no decurso do processo de resolução do problema poderemos vir a descobrir que o problema com o qual começamos é demasiado abrangente. Por outro lado, poderemos vir a concluir que ele é, na realidade, sintoma de outro diferente problema e o qual merecerá a nossa atenção. Será mesmo possível que aquilo que à primeira vista parecia um problema não seja, na realidade e de maneira nenhuma, um problema assim que se olha com mais atenção. É normal que o problema venha a ter que ser redefinido à medida que se avança através do processo de resolução do problema, e isto é uma das razões do porquê de se começar a implementar as respostas, somente, após se ter analisado o problema na sua totalidade.

IDENTIFICAR OS INTERESSADOS NO PROBLEMA SELECIONADO

As partes interessadas são organizações privadas e públicas, tipos ou grupos de pessoas (cidadãos idosos, proprietários de residências, comerciantes, etc.) que beneficiarão se o problema for tratado, ou que poderão vir a sofrer consequências negativas (devido a ferimentos, por lacunas dos serviços, por perda de rendimentos, devido a uma ação policial mais rigorosa, etc.) se o problema não for tratado.

Poderemos incluir como partes interessadas: O serviço de segurança social local e os organismos governamentais com jurisdição no problema, ou com interesse nalguns aspetos do problema; As vítimas do problema, e/ou as associações de defesa das vítimas; Os vizinhos, colegas de trabalho, amigos e parentes das vítimas, ou moradores das vizinhanças afetadas pelo problema; Os organismos ou as pessoas que exercem algum tipo de controlo sobre os ofensores (pais, parentes, amigos, funcionários das escolas, funcionários de reinserção social, gestores de edifícios, etc.); Os estabelecimentos comerciais negativamente afetados pelos problemas decorrentes do crime e da desordem; e As organizações nacionais ou as associações comerciais com algum interesse no problema [por exemplo, a “Students Against Drunk Driving” para o problema da condução sob efeito do álcool pelos menores (nos EUA a idade mínima para conduzir viaturas automóveis é os 16 anos)].

Deveremos identificar o máximo possível de partes interessadas, relativamente ao problema selecionado. Cada parte interessada poderá contribuir com diferentes conhecimentos e poderá cooperar, à sua maneira, no sentido de impulsionar os esforços de resolução do problema. Quantos mais interessados forem identificados, tantos mais recursos estarão disponíveis para tratar do problema.

Contudo, algumas comunidades acabaram por descobrir que os esforços de resolução de problemas progridem com mais eficácia se, somente, duas ou três partes interessadas – um grupo central – trabalharem no problema ao longo do projeto. Com frequência, existem outras partes interessadas, mais periféricas, que podem contribuir com algo durante algumas fases específicas, mas não ao longo de todo o processo.

Segue-se uma breve descrição de um problema exemplificativo e de uma lista de possíveis partes interessadas e de parceiros.

PROBLEMA EXEMPLIFICATIVO (ROUBO, MEDO)

Uma cidade de médio tamanho do este dos EUA, com cerca de 34.000 habitantes e com taxas de criminalidade relativamente baixas, sofreu uma série de roubos cometidos contra pessoas que faziam entregas de comida ao domicílio. Em média, estava-se a registar um roubo, a uma daquelas pessoas, em cada mês. Muitas lojas de pizzas e de outros tipos de comida rápida começaram a recusar a entrega dos seus produtos em bairros com moradores de baixos rendimentos e predominantemente de raça negra, onde, segundo parecia, muitos dos roubos estariam a ocorrer. Os responsáveis dos restaurantes disseram que haviam decidido não proceder à entrega de comida, naquela área, devido ao aumento do número de funcionários que haviam sido agredidos quando se encontravam a trabalhar e porque, estes, temiam fazer as suas entregas em áreas com grande criminalidade. Um morador do bairro onde as entregas não se estavam a processar reclamou acerca da não prestação do serviço de entregas e deu início a uma petição pública para que aquela norma fosse alterada. A assembleia municipal teve em consideração a proposta, que solicitava que as entregas fossem feitas a todos os moradores, independentemente da sua localização, e o assunto teve cobertura noticiosa nos jornais locais e regionais.

Partes Interessadas

(Para além da polícia)

Os potenciais clientes das entregas ao domicílio, moradores no bairro onde as mesmas estavam suspensas, assinantes da petição.

Os trabalhadores das entregas de comida rápida (fast food, quentinhas).

Os gestores dos restaurantes de fast food (franchisados locais).

As redes nacionais de entregas de fast food ao domicílio.

A Associação Nacional de Restaurantes.

A secção local da National Association for the Advancement of Colored People - NAACP.

Os legisladores locais.

Os órgãos locais de comunicação social.

4.4. AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS;

AS ERAS DO POLICIAMENTO MODERNO

O objetivo desta aula é destacar como são divididos os períodos distintos do policiamento e como o policiamento orientado para o problema é fruto da evolução das estratégias de policiamento moderno, através de seus elementos de inovação nos Estados Unidos. Devido à influência dessa cultura nos países ocidentais, é necessário verificar como essas. O objetivo desta aula é destacar como são divididos os períodos distintos do policiamento e como o policiamento orientado para o problema é fruto da evolução das estratégias de policiamento moderno, através de seus elementos de inovação nos Estados Unidos. Devido à influência dessa cultura nos países ocidentais, é necessário verificar como essas transformações refletem e embasam, até os dias atuais, as estratégias implementadas nas polícias latino-americanas.

De acordo com Moore, Trojanowicz (1993) e Dias Neto (2003), historicamente, o policiamento nos EUA é dividido em três períodos fundamentais:

Figura 7: Eras do policiamento moderno americano¹⁰

Era Política (1º período: 1830 – 1930) Caracterizado, principalmente, por um policiamento que desempenhava diversas funções sociais, muita corrupção policial e sem profissionalização. Era da Reforma (2º período: 1930 – 1980)) Momento que surgem as Academias de Polícias, com o objetivo de formar os profissionais de polícia, tendo como foco combater o infrator e como tática prioritária o rádio patrulhamento. Era solução de problemas com a comunidade (3º período: 1980 – 2000). Orienta-se na construção de um relacionamento de cooperação entre a polícia e a sociedade, tendo como base a participação das lideranças comunitárias e foco na solução dos problemas locais.

A Era Política é caracterizada por um sistema de aplicação da lei, envolvendo um órgão permanente, com funcionários dedicados em tempo integral ao patrulhamento contínuo visando à prevenção do crime. (MOORE; KELLING, 1993)Neste contexto a polícia desenvolve um serviço social amplo, pois não está bem definida sua função social.

A polícia conduzia inspeções sanitárias, zelava por crianças perdidas, checava óleo nas iluminações de rua, monitorava pesos e as medidas adotadas pelos comerciantes, concedia licença para pedintes de rua, controlava odores advindos dos curtumes, realizava recenseamento, apreendia animais perdidos, obrigava as pessoas a criar seus porcos nos quintais e preservava o sabbath. (SKOGAN apud DIAS NETO, 2003, p. 7)¹¹.

A polícia era uma importante instituição responsável pelo bem-estar social daquela sociedade,o grande objetivo era atender aos cidadãos e aos políticos locais. Certamente suas ações eram muito influenciadas pelas instituições político-partidárias locais, o que gerava uma enorme flexibilidade na atuação do policial. Para Dias Neto (2003), esta postura gerava uma enorme discricionariedade policial e, muitas vezes, hostilidade entre o policial e a própria comunidade, que para ser resolvida era utilizada a força. Toda esta característica gerava, entre a polícia e a comunidade local, um vínculo muito forte. Destaca-se que a principal tática de policiamento era o deslocamento a pé ou a cavalo, o que possibilitava um maior contato entre as pessoas.

Segundo Goldstein (2003),as maiores críticas à Era Política era a violência e corrupção policiais, dentre outros desmandos, que foram evidenciados pela National Comminssion onLaw Observance and Enforcement ocorrida em 1931, nos Estados Unidos. Outro grave problema era a forma de ingresso na carreira policial, resumida a uma oportunidade de emprego para protegidos políticos.

Os únicos requisitos necessários para a indicação de um policial eram influência política e força física[...] Não havia necessidade de treinamento preliminar, os policiais eram considerados suficientemente preparados para o exercício de suas funções se portassem um revólver, cassetete, algemas e vestissem um uniforme [...] Tratava-se de uma era de incivilidade, ignorância, brutalidade e corrupção. (SKOGAN apud DIAS NETO, 2003, p. 7).

Baseando-se nessas contradições, várias críticas surgiram, principalmente dentro da própria polícia, para aprimorar esse serviço. “Os defensores das reformas lutavam pela incorporação dos métodos gerenciais e operacionais da iniciativa privada”. (Dias Neto (2003, p. 9). O objetivo era criar um departamento policial “perfeito” – afora comumente chamado de modelo profissional. Portanto, havia um consenso que era preciso blindar a polícia de interferências da política externa, centralizar as estruturas internas de comando e controle, delimitar a função do policial para prender os infratores da lei e formar o profissional de polícia.

As características dessa Era Policial estão num serviço profissional distante da comunidade, focado no combate repressivo do crime e que utiliza principalmente o automóvel e o telefone para implementar o rádio patrulhamento. É inegável que surge uma máquina burocrática eficiente e de um corpo profissional treinado, com as melhores tecnologias para o momento, mas os policiais não conseguem identificar os problemas cotidianos dos cidadãos. Com essa lógica, o policial fica distante e inacessível às demandas políticas próprias do jogo democrático. (DIAS NETO, 2003).

Com o modelo profissional surge uma obsessão pela eficiência operacional e administrativa, dificultando o contato social sobre as decisões policiais. Uma das maiores críticas contra o modelo profissional refere-se à ausência de controle sobre a conduta policial. Um movimento que aos poucos permitiu aos próprios cidadãos americanos de representar a sociedade civil na apuração e no julgamento das denúncias contra abusos policiais. Esse foi um importante passo para ter algum controle externo sobre a polícia, mas acirrou, ainda mais, os ânimos entre os ofendidos e os policiais.

As atuais reformas na área policial estão fundadas na premissa de que deve haver uma relação sólida e consistente entre a polícia e a sociedade para que tenha efeito a política de prevenção criminal e na produção de segurança pública (DIAS NETO, 2003).

Diante das iniciativas frustradas de relações públicas ou de reforma na estrutura administrativa policial surgem alternativas que fortalecem as ideias de partilhar entre a polícia e a comunidade a tarefa de planejar e implementar as políticas de segurança pública.

As eras do policiamento moderno americano são apresentadas para uma análise temporal (quadro 1). Nesta síntese é possível perceber quais são as principais características de cada período e como ocorreu essa transformação que influenciou as principais estratégias de policiamento, que surgiram na Era da Reforma e na Era de Solução de Problemas com a Comunidade.

Atenção! Deve-se ter o cuidado para não simplificar a análise de uma era policial somente em algumas características, sob o risco de distorcer todo um contexto histórico-social. Uma característica (total ou parcial), de um período pode repetir em outro, por exemplo: o relacionamento íntimo entre a polícia e a comunidade, presente na era política e era da comunidade. Também é importante destacar que essas são características comuns entre a maioria dos órgãos policiais naquele período, portanto, as datas são parâmetros.

Quadro 1 – Características das eras do policiamento moderno¹²

Características gerais	Era Política 1830 - 1930	Era da Reforma 1930 - 1980	Era soluções de Problema com a Comunidade 1980 – 2000
Autorização e legitimidade	Políticos locais e lei	Lei e profissionalismo	Lei, profissionalismo e comunidade
Função	Serviço social amplo	Controle do crime	Serviço policial amplo e personalizado
Relacionamento com a comunidade	Íntimo	Distante e remoto	Íntimo
Táticas e tecnologia	Patrulhamento a pé	Patrulhamento motorizado e acionamento por telefone	Patrulhamento a pé, envolvimento da comunidade para solução de problemas
Resultados esperados	Satisfação dos cidadãos e dos políticos locais	Respostas rápidas para controlar os crimes	Qualidade de vida e satisfação da comunidade

As eras do policiamento moderno americano são apresentadas para uma análise temporal (quadro 1).

Estratégias de policiamento.

(esse item será visto em Polícia Comunitária)

4.6. DISCUSSÃO, PLANEJAMENTO E ENCAMINHAMENTO PARTICIPATIVO DE SOLUÇÕES;

O que é planejamento

Por que planejar?

Para iniciar esta unidade, será proposto a você um desafio. Leia o texto: “O irônico sorrisodo gato”, de Mário Sergio Cortellae responda as perguntas:

O IRÔNICO SORRISO DO GATO

Mário SergioCortella¹³

A ESCOLHA DOS CAMINHOS DEPENDE DO LUGAR ALMEJADO

Há alguns meses, participando de um congresso sobre o professor e a leitura de jornal, pude debater a respeito da "overdose" ferramental que invade cada vez mais o cotidiano social e, sem dúvida, também o mundo da escola.

Relembrávamos nesse debate uma das mais contundentes reflexões sobre a vida humana e que não pode ser esquecida, tamanha é a importância que carrega também para o debate pedagógico: Alice no País das Maravilhas, escrita no século XIX pelo matemático inglês, Charles Dodgson (que deu a si mesmo o apelido Lewis Carroll).

Nessa obra, Alice cai. Ela está atrás de um coelho e cai em um mundo desconhecido (na verdade, a menina cai dentro de si mesma). Entre as inúmeras personagens fantásticas da obra, duas delas estão muito próximas de nós: uma é um coelho que está sempre atrasado, correndo para lá e para cá com o relógio na mão; a outra é um gato do qual somente aparece o sorriso, somente ficam visíveis os dentes e, às vezes, o rabo. Há uma cena que a gente não deve ocultar – principalmente quando se fala em ferramentas para o trabalho pedagógico e, muitas vezes, da percepção equivocada da tecnologia como redentora da educação: o encontro de Alice com o gato. Contando resumidamente, na cena, Alice está perdida, andando naquele lugar e, de repente, vê no alto da árvore o gato. Só o rabão do gato e aquele sorriso. Ela olha para ele lá em cima e diz assim: "Você pode me ajudar? "Ele falou: "Sim, pois não. " "Para onde vai essa estrada?", pergunta ela. Ele respondeu com outra pergunta (que sempre devemos nos fazer):“Para onde você quer ir?”. Ela disse: “Eu não sei, estou perdida.” Ele, então, diz assim:" Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve."

Para quem não sabe para onde vai, serve de qualquer maneira o jornal, a revista, o livro, a internet, o videocassete, o cinema, etc. E aí, qualquer um de nós, na ansiedade de modernizar o modelo pedagógico, eletrifica sofregamente a sala de aula ou, mais desesperadamente, sonha em fazer isso, imaginando o quanto o trabalho seria espetacular com esses instrumentos. Daí, se possível, o professor enche a sala de aparatos tecnológicos, como se, para fazer algo que interesse às pessoas, precisasse eletrificar continuamente o processo, metendo aparelhos eletrônicos ligados para todo o lado. Muitos dizem que, como os alunos estão habituados com isso, precisamos modernizar o ensino. Será?

Depende da finalidade do “para onde se desejar ir”. Se você sabe para onde quer ir, vai usar a ferramenta necessária. O que se deve modernizar não é primeiramente a ferramenta, mas sim o tratamento intencional dado aos conteúdos trabalhados na escola.

Por isso, é preciso trazer sempre na memória o ditado chinês que diz: “Quando você aponta a lua bela e brilhante, o tolo olha atentamente a ponta do seu dedo.”

Na sua organização, as atividades de policiamento são planejadas envolvendo o nível de execução (atividade de linha)?

Existe rotina para gerenciar as atividades diárias do policial militar, que está focada no problema?

Resposta:

Uma das características do policiamento profissional (tradicional) é a centralização do planejamento, geralmente na seção operacional. A estratégia de policiamento orientado para o problema propõe que o planejamento deve envolver todos os níveis organizacionais, principalmente o nível de execução, para evitar que o policial fique perdido, sem saber para onde seguir quando deparar com um problema.

Existem várias rotinas de gerenciamento, que facilitam a execução e o acompanhamento das metas propostas para o policial. Uma organização que almeja executar o policiamento com qualidade tem que focar nesse objetivo organizacional, para dar um “norte” para as pessoas.

Ao responder a essas perguntas, você refletiu sobre a importância do planejamento, envolvendo principalmente o nível operacional (atividade linha). Assim como sobre a necessidade de desenvolver formas de gerenciar diariamente as tarefas, com o estabelecimento de metas, para cada setor do Sistema de Defesa Social/Segurança Pública.

Agora, responda, o que é planejamento?

Observe atentamente a charge abaixo e responda:

Figura 8: Ilustração sobre planejamento

Na figura 8, qual o “assunto” ilustrado: produção, finanças, marketing ou saúde?

1. Quais são os “elementos” necessários para prestar esse serviço?
2. Qual é o “tempo” para sua realização?
3. Quais “unidades organizacionais” precisam ser envolvidas para prestar esse serviço: departamentos, grupos de pessoas ou divisões de serviço?
4. Quais são as “características” que envolvem esse processo: simples ou complexo; ênfase na qualidade ou quantidade; estratégico ou tático; confidencial ou público; formal ou informal; econômico ou oneroso?

Respostas:

1. A figura retrata o planejamento de uma cirurgia médica, ou melhor, a sua ausência.
2. O assunto abordado é saúde.
3. Os elementos necessários para planejar este serviço estão vinculados ao objetivo do hospital, às estratégias utilizadas para prestar o serviço, às políticas internas, aos orçamentos, às normas de conduta médica, aos princípios éticos, dentre outros.
4. O tempo ou período para executar esse serviço é curto.
5. Para que esse serviço seja executado é necessário o envolvimento de outros setores, dentro do hospital: Departamento de Enfermaria, Departamento do CTI, Grupo de anestesistas, serviço “terceirizado” de entrega de materiais (medicamentos, sangue, instrumentos cirúrgicos, etc.).

É possível inferir que esse planejamento tem a característica de ser complexo, focado na qualidade, operacional, confidencial (envolve pessoas que devem ter sua identidade preservada), formal e econômico (ou, até mesmo caro, se imaginar que é um procedimento muito difícil de ser realizado).

Ao responder às perguntas da página anterior, você estabeleceu as cinco dimensões do planejamento, que são:

AS 5 (CINCO) DIMENSÕES DE STEINER

Considerando as 5 dimensões de Steiner o planejamento pode ser considerado um processo, e deve abranger 5 pontos principais:

Assunto abordado (tema): Pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

Elementos (Fases): Propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.

Tempo (Extensão): Longo, médio ou curto prazo.

Unidade Organizacional (Espaço): Onde o planejamento é elaborado. Pode ser planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, e divisões, de departamentos, de produtos, etc. E

Características (Perfil): Podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

AS 5 DIMENSÕES DE STEINER. Disponível em: <https://planejamentoestrategicoadmblog.wordpress.com/2016/04/26/as-5-dimensoes-de-steiner/#targetText=AS%205%20DIMENS%C3%95ES%20DE%20STEINER&targetText=Considerando%20as%205%20dimens%C3%B5es%20de,instala%C3%A7%C3%B5es%2C%20recursos%20humanos%2C%20etc. >. Acesso em 08 set 2019.

Assunto abordado	Elementos	Tempo	Unidade Organizacionais	Características
Marketing Finanças Segurança •Saúde Recursos Humanos	Propósitos Objetivos Estratégias Políticas internas Programas Orçamentos Normas Códigos de Conduta Manuais de Procedimentos	Curto Médio Longo	Departamento de Negócios Departamento de Investigação Seção de Finanças Divisão de Combate ao Crime Organizado Seção de Prevenção Criminal	Complexo ou Simples Prioriza a qualidade ou quantidade Estratégico,Tático ou Operacional Confidencial ou Público Formal ou Informal Econômico ou Oneroso

Quadro 2. As cinco dimensões do planejamento

Para facilitar a estruturação do planejamento é importante contemplar as cinco dimensões descritas.

Afinal, o que é planejamento?

Planejamento é um processo desenvolvido para alcançar uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços humanos e recursos pela empresa.

Toda empresa (pública ou privada) precisa desenvolver estratégias almejando os seguintes aspectos:

Eficiência	É fazer as tarefas de maneira adequada para resolver os problemas, guardar os recursos, cumprir seu dever e reduzir seus custos.
Eficácia	É fazer as tarefas certas para produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter resultado e aumentar o lucro.
Efetividade	É a capacidade da empresa coordenar de forma constante, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais.

Quadro 3. Efetividade

Na verdade, esses aspectos interagem-se. Por isso, a fórmula administrativa para desenvolver o sucesso da estratégia é:

Figura 9: Fórmula da efetividade

O objetivo do planejamento é desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes. Isto é definido em função do objetivo empresarial, que facilitará a decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo de tomar a decisão e aumenta a chance de alcançar os objetivos e desafios enfrentados.

O planejamento pode provocar uma série de modificações nas:

Figura 10: Planejamento

Baseado nesse diagrama, quais são as modificações que você acha que podem ocorrer numa empresa?

Resposta:

As modificações relacionadas às pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituições, transferências, avaliações periódicas, premiação, dentre outras.

Na tecnologia, as modificações estão relacionadas com a evolução dos conhecimentos para desempenhar aquela tarefa, uma nova maneira de desenvolver aquele serviço ou produzir o produto, no ajuste do ambiente.

No sistema, as modificações podem ocorrer na divisão das responsabilidades, na desconcentração da empresa, na descentralização dos serviços, na criação de novas instruções, dentre outros. Pode ser dividido em três níveis, observe:

Figura 11: Os níveis de planejamento

Os níveis de planejamento Planejamento Estratégico É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser tomada para uma empresa. Busca otimizar o grau de interação entre os fatores externos – que não são controláveis – e internos para formular objetivos e cursos de ação. Planejamento Tático É o processo administrativo que tem por objetivo otimizar uma determinada área da empresa, setor de finanças, setor operacional, setor logístico, dentre outros. Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos do planejamento estratégico. Planejamento Operacional É o processo de formalizar, através de documentos, das metodologias e implantações estabelecidas. Basicamente, são os planos de ação ou plano operacional. O foco são as tarefas cotidianas.

Sistema de Gestão para atingir metas

Conforme foi visto na aula anterior, no planejamento estratégico são definidas as metas que se quer atingir, os principais produtos ou serviços, tecnologias e processos de produção que serão utilizados numa empresa.

Observe a citação abaixo:

Não se gerencia o que não se mede.…

Não se mede o que não se define…

Não se define o que não se entende…

Não há sucesso no que não se gerencia…

William Edwards Deming

Baseado na citação do professor americano Deming, para você, o que é meta? Dê um exemplo.

Resposta:

Meta é a quantificação do objetivo com atribuição de valores (custos), com estabelecimento de prazos (tempo) e definição de responsabilidades.

Exemplo: Eu tenho o objetivo de emagrecer para ficar com o peso ideal entre 73-79 kg. Para atingir esse objetivo “pessoal” vou estabelecer, com ajuda de minha nutricionista, uma meta de perder 3kg por mês. Para isso vou adotar o seguinte método: modificar minha dieta alimentar e implementar caminhadas diárias de 20 minutos; e tenho disponível para custear alimentação e academia a quantia mensal de R$250,00.

O que não pode ser quantificado não pode ser definido como meta. Observe que a palavra método é formada pela união dos termos meta + hodos = caminho. É a maneira de como fazer;é um sistema de práticas, técnicas e regras usadas pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

De forma simples, uma estratégia define as metas que se querem atingir, os principais produtos ou serviços, tecnologias e processos de produção que serão utilizados. Por isso, elaborar metas é quantificar cada objetivo, atribuir valores (custos), estabelecer prazos (tempo) e definir responsabilidades.

A estratégia orienta, ainda, a maneira como a instituição irá se relacionar com seus funcionários, seus parceiros e seus clientes. Uma estratégia é definida quando um executivo descobre a melhor maneira de usar sua instituição para enfrentar os desafios ou para explorar as oportunidades.

Gerenciar a rotina de tarefas é garantir meios para que o nível operacional atinja resultados esperados de produtividade e de qualidade pelo nível institucional.

Geralmente, as empresas modernas utilizam o sistema de gestão para formular, desdobrar e atingir metas. Esse processo de gerência envolve os três níveis hierárquicos.

O nível estratégico é responsável pela formulação estratégica e estabelece metas anuais e a longo prazo para a empresa. O nível tático tem o dever de desdobrar essas metas, através de diretrizes e normas. O nível operacional tem como tarefa cotidiana atingir e gerenciar as rotinas de trabalho para cumprir as metas pactuadas.

Perceba como que todas as pessoas, em todos os níveis, devem estar voltadas para atingir esse objetivo.

Figura 12: O sistema de gestão para atingir metas Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/planejamento-organizacional-o-que-e-conceitos/

Atenção! O gerenciamento da rotina só pode ser realizado com metas. As metas são os insumos, o início do trabalho do gerenciamento. Não se atinge metas sem que se façam mudanças.

A relação do PDCA com POP

Conforme foi visto na aula anterior,é no nível operacional que ocorre o gerenciamento da rotina do trabalho para atingir as metas, visando melhorar a qualidade do serviço prestado ou do produto produzido.

Foi Walter A. Shewhart que deu um salto significativo no conceito de qualidade, pois associou as técnicas estatísticas à realidade da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewarth desenvolveu os gráficos de controle, que utilizam maciçamente os princípios estatísticos, bem como o próprio ciclo PDCA. Perceba que PDCA é uma sigla formada pelo anagrama das palavras em inglês de cada fase desse ciclo, que direciona as atividades de plan = planejar, do= fazer, check= verificar e action= atuar.

Figura 13: Diagrama do PDCA

ACTION (atuar) Atue no processo em função dos resultados obtidos. PLAN (planejar) Defina asmetas. Determine os métodos para alcançá-las. DO (fazer) Treine e eduque. CHECK (avaliar) Execute o trabalho. Verifique os efeitos do trabalho executado.

Para detalhar melhor o processo PDCA, observe (figura 14) a sequência de tarefas que deve ser desencadeada para atingir uma meta e, consequentemente, aperfeiçoar a qualidade de uma empresa.

P roblema: Identificação do problema.

Observação: Reconhecimento das características do problema.

Análise do processo: Descoberta das causas principais.

Plano de ação: Contramedidas às causas principais.

Treinamento dos executores – Comunicação das contramedidas

Atuação conforme plano de ação.

Verificação: confirmação da efetividade da ação sim

Padronização e conclusão

Figura 14: Fluxo de tarefas do PDCA

Baseado na figura 14, para você, qual a correlação que se pode fazer entre a estratégia de POP com o método PDCA?

Perceba a semelhança da metodologia, observando o fluxo das atividades entre o método PDCA e o método IARA.

Figura 15: Diagrama do PDCA

Resposta: Conforme pode ser constatado o PCDA, que é uma ferramenta gerencial desenvolvida, em 1924, inspirou aos professores americanos John Eck e Bill Spelman no desenvolvimento do modelo SARA (modelo IARA), que é uma metodologia utilizada na estratégia de policiamento orientado para o problema. O método IARA é uma técnica voltada para a melhoria da qualidade do serviço policial.

4.7. ANÁLISE DE ETAPAS E FORMA DE COMUNICAÇÃO;

ANALISAR O PROBLEMA SELECIONADO

PORQUE É QUE A ANÁLISE É IMPORTANTE

Analisar um problema, de forma abrangente, é fundamental para o sucesso dos esforços de resolução desse problema. Não se conseguem desenvolver respostas eficazes, concebidas à medida, a não ser que saibamos o que está a causar o problema.

Contudo, por norma, muitas pessoas passam por cima das fases do modelo SARA. As razões para isso são diversas, mas incluem o seguinte: por a natureza do problema, por vezes falsamente, parecer óbvia à primeira vista; por poderem existir enormes pressões, internas e externas, para se resolver de imediato o problema; pela pressão para se responder aos pedidos de intervenção não parece dar tempo a que se realizem estudos detalhados à natureza do problema; por a investigação ou estudo do problema não parecer ser uma “verdadeira” função da polícia; e por os supervisores, eventualmente, poderem não valorizar o trabalho analítico, que leva o seu tempo a ser realizado, e que não resulta em detenções, em autuações rodoviárias, ou em outras medidas policiais tradicionais. Também, em muitas comunidades, o forte comprometimento com a antiga maneira, de encarar e de lidar com os problemas, impede a polícia e os cidadãos de encararem os problemas através de novas e diferentes formas.

Apesar daquelas pressões e percepções, os solucionadores de problemas devem resistir à tendência de saltarem a fase da análise, porque arriscam-se a lidar com um problema que não existe e/ou a implementarem soluções que são ineficazes a longo prazo.

Por exemplo, os dados informáticos dos despachos do serviço, de um departamento de polícia do sudeste dos EUA, indicaram a existência de um grande problema relativo ao furto de viaturas num centro comercial local. Contudo, após um sargento ter revisto os relatórios das ocorrências e os subsequentes aditamentos pelos cancelamentos, tornou-se-lhe claro que muitos dos furtos de viaturas denunciados eram, na realidade, casos em que os lojistas haviam-se esquecido do local onde tinham estacionado as suas viaturas e, erradamente, comunicaram o seu furto à polícia. Se ele não tivesse analisado o problema, o primeiro impulso do sargento, provavelmente, iria no sentido da implementação de esforços para prevenir os furtos de viaturas, os quais teriam pouco ou nenhum impacto no problema das denúncias de alegados furtos de viaturas baseadas em pressupostos errados. Após ter analisado o problema, tornou-se-lhe óbvio que o problema do furto de viaturas não era tão grave como parecia e que era necessário, sim, uma combinação entre os esforços concebidos para a prevenção do furto de viaturas e uma melhor distinção dos locais de parqueamento, através da sinalética, no centro comercial.

FAZER AS PERGUNTAS CERTAS

O primeiro passo, na análise, é para se determinar qual o tipo de informação que é necessário. Isto deve consistir numa pesquisa alargada, não inibida por perspetivas passadas; as questões devem ser colocadas, quer as respostas sejam ou não obtidas. A abertura do processo e a sondagem persistente de informações, associadas a tal pesquisa, serão do mesmo tipo da abordagem que seria adotada por um detetive conceituado para resolver um crime intrincado: procurar em todas as direções, sondar a fundo, e fazer as perguntas certas. Grupos de elementos policiais experientes, convidados a participar em tal exercício, deverão colocar um amplo conjunto de questões pertinentes. Eles, também, deverão reconhecer que, exceptuando alguns bons palpites, não têm as respostas para as questões que colocam. ¹⁴

O TRIÂNGULO DO CRIME

Geralmente, são necessários três elementos para a constituição de um crime na comunidade: um ofensor, uma vítima, e uma cena do crime ou um local.¹⁵ Os solucionadores de problemas descobriram ser útil, para a compreensão dos problemas, visualizar-se a ligação entre aqueles três elementos através da construção de um triângulo.

Figura 16– triângulo do crime

Como parte da fase de análise, é importante descobrir-se o máximo, possível, de informações acerca de todos os três lados do triângulo. Uma forma de se começar é perguntando: Quem? O quê? Quando? Onde? Como? Porquê? E porque não? Acerca de cada um dos lados do triângulo. ¹⁶

Vítimas

É importante focarmo-nos no lado do triângulo referente à vítima. Como referido anteriormente, os estudos recentes têm demonstrado que uma pequena quantidade de vítimas está relacionada com uma grande quantidade de incidentes criminais. Acrescentando, os pesquisadores, na Inglaterra, concluíram que as vítimas de assaltos, de violência doméstica, e de outros crimes têm grande probabilidade de virem a ser revitimizadas a curto prazo, logo após a primeira vitimização – com frequência no espaço de um a dois meses. ^{17 18}As intervenções eficazes, destinadas às vítimas repetidas, podem contribuir para uma redução significativa do crime.

Por exemplo, de acordo com um estudo referente a assaltos a residências, levado a efeito na Divisão da Polícia de Huddersfield, em West Yorkshire, na Inglaterra, as residências que já tinham sido assaltadas tinham quatro vezes mais probabilidades de voltarem a ser vitimizadas que as residências que nunca haviam sido vítimas, e que muitos dos assaltos repetidos ocorriam dentro de seis semanas após o primeiro. Consequentemente, a Divisão de Huddersfield desenvolveu uma resposta tripartida adaptada à medida das vítimas de assaltos repetidos, baseada no número de vezes que as suas casas haviam sido assaltadas. De acordo com os relatórios iniciais, os assaltos a residências foram reduzidos em 20% desde que o projeto se iniciou, e não se registou nenhuma deslocalização.¹⁹ De fato, os assaltos a estabelecimentos comerciais, na mesma área, também, foram reduzidos, apesar de este problema não ter sido um dos objetivos da resposta. Contudo, a polícia teve alguma dificuldade em identificar as vítimas repetidas, porque o seu sistema de base de dados não estava concebido para este tipo de pesquisa.

Ofensores

É fundamental, para o esforço de resolução dos problemas, que se encare, de uma forma renovada, o lado do triângulo referente ao ofensor. No passado, foi colocada demasiada ênfase na identificação e na detenção dos ofensores. Embora isto possa reduzir um tipo específico de problema criminal, particularmente se os ofensores detidos contribuírem para uma grande parte do problema, essa redução é, frequentemente, temporária à medida que novos ofensores substituem os antigos ofensores.

O problema da substituição dos ofensores é particularmente agudo nas atividades relacionadas com a aquisição de dinheiro: como o tráfico de droga, os assaltos, os roubos, a prostituição, etc. Por esta razão, as polícias chegaram à conclusão que ajuda aprender-se mais acerca das razões que levam os ofensores a serem atraídos por certas vítimas e locais, daquilo que eles especificamente ganham ao ofender, e daquilo, se é que existe algo, que possa prevenir ou reduzir as suas taxas de delito.

Locais

É igualmente importante que se analise o lado do triângulo referente ao local. Como referido anteriormente, certos locais são responsáveis por uma significativa quantidade de atividade criminal. Uma análise desses locais poderá indicar-nos a razão porque são tão favoráveis à ocorrência de um determinado tipo de crime e indicar-nos as formas pelas quais eles poderão ser alterados, para inibir os ofensores e proteger as vítimas. Por exemplo, colocar os caixas multibanco dentro das agências bancárias poderá fazer reduzir a quantidade de informação que um ofensor pode obter acerca das suas potenciais vítimas (que elas estão a levantar dinheiro no banco, que elas põem o dinheiro no bolso da frente do lado esquerdo) e poderá reduzir a vulnerabilidade das vítimas quando estão de costas para os potenciais ofensores, ao servirem-se nos caixas multibanco.

Supervisores, Gestores e Guardiões

Existem pessoas, ou coisas, que podem exercer um controlo sobre cada um dos lados do triângulo, para que o crime tenha menos probabilidade de ocorrer. Os ofensores poderão, por vezes, ser controlados por supervisores como a polícia e os funcionários da reinserção social. Os alvos e as vítimas podem ser protegidos pela presença de guardiões. Os locais, também, podem ter guardiões ou gerentes os quais poderão exercer influência tanto nos ofensores como nas vítimas. A resolução de problemas, com sucesso, assenta na compreensão, não só, da forma como todos os três lados do triângulo interagem mas, também, na forma como os ofensores, as vítimas e os locais são, ou não são, controlados por terceiros.20

QUESTÕES EXEMPLIFICATIVAS PARA SE ANALISAR PROBLEMAS

As agências policiais deverão fazer uma lista das questões, acerca da natureza do problema, que necessitam de ser respondidas, antes de se poder desenvolver respostas novas e eficazes.²¹Seguem-se 15 questões exemplificativas acerca do problema dos roubos, descrito anteriormente na parte “Identificar os Interessados”.

VÍTIMAS

1. Quem são as vítimas (idade, raça, gênero)? Para quem trabalham? Qual foi a natureza das ofensas?

2. Em que altura do dia foram as vítimas ofendidas?

3. Existem alguns funcionários da entrega de comida ao domicílio que tenham sido ofendidos mais do que uma vez? Existem alguns funcionários da entrega de comida, de determinados restaurantes, que foram ofendidos com mais frequência que outros?

4. Qual o grau de medo que têm as pessoas que entregam comida ao domicílio? Quais as áreas que mais temem? Eles têm algumas sugestões sobre formas de cumprirem com mais segurança as suas obrigações? Eles estão munidos de algum tipo de equipamentos de segurança, ou foi-lhes prestada formação acerca da sua segurança?

4. O que é que outras jurisdições, que enfrentaram o mesmo problema, fizeram para aumentar a segurança das pessoas que se dedicam à entrega de comida ao domicílio? Quais as normas que se mostraram mais eficazes e porquê?

LOCAIS (CENA DO CRIME, LOCALIZAÇÃO, AMBIENTE)

6. Onde é que os roubos ocorreram – no local das entregas, no percurso de ida para o local de entrega, ou perto do estabelecimento de comida rápida? Qual a conformidade e proximidade entre os locais das ofensas e as áreas em que as pessoas das entregas não costumam ir?

7. Dos roubos que ocorreram longe do estabelecimento de comida rápida, qual é a distribuição dos locais nos quais os roubos ocorreram (prédios de apartamentos, condomínios fechados, casas isoladas, habitação social, motéis e hotéis, parques de estacionamento, edifícios de escritórios, etc.)?

8. Os funcionários das entregas foram roubados perto das suas viaturas, ou longe delas? Qual o tipo de viatura que os funcionários das entregas conduzem? Estão assinaladas como viaturas de entrega de comida?

9. Onde se encontra localizada a loja de comida rápida em relação ao bairro onde não são feitas as entregas? Quais os caminhos que os empregados das entregas tomam para fazer as suas entregas?

10. Existem algumas semelhanças ambientais entre os locais específicos dos roubos (iluminação, arbustos, isolamento ou com áreas escondidas)?

OFENSORES

11. Qual é o método empregue nas ofensas? Existem alguns padrões evidentes? Que armas têm sido utilizadas, e em quantos dos ataques?

12. Como é que os ofensores escolhem as suas vítimas? O que é que torna algumas vítimas mais atraentes ao roubo que outras? O que é que torna as pessoas que não são vítimas menos atraentes?

13. Os ofensores fazem pedidos de entrega para atraírem a si os empregados das entregas, ou encontram as suas vítimas por acaso? Se os ofensores fazem pedidos de comida para roubar os empregados das entregas, aqueles pedidos são feitos no nome dos verdadeiros “clientes” ou são feitos com nomes falsos?

14. Que quantidade de dinheiro costuma ser roubada pelos ofensores numa ocorrência típica? Mais alguma coisa é roubada?

15. Os ofensores vivem no(s) bairro(s) onde os roubos ocorrem? Se sim, eles são conhecidos dos moradores, os quais possam ter alguma influência sobre aqueles?

(Para Informações adicionais sobre a análise de problemas, ver o capítulo sete do guia “Problem-Oriented Policing”, de Herman Goldstein, e o capítulo cinco do guia “Neighborhood-Oriented Policing in Rural Communities”, publicado pelo U.S. Department of Justice. Uma lista de referências completa pode ser encontrada na pág. 38).

RECURSOS QUE PODERÃO AJUDAR A ANALISAR OS PROBLEMAS Existe um número de instrumentos que nos poderão ajudar a recolher dados, e outras informações, acerca dos problemas criminais e de desordem. Analistas criminais. Os analistas criminais podem-nos prestar uma grande ajuda na recolha e na análise de dados, e outras Informações, acerca de crimes específicos e de problemas decorrentes de desordens. Sistemas de Gestão de Registos. Este tipo de sistemas pode ajudar as agências policiais a recolher, a recuperar e a analisar informações acerca dos problemas. Em particular, ele deve ser capaz de, rapidamente e com facilidade, ajudar os utilizadores a identificar as chamadas de serviço repetidas relacionadas com vítimas, com locais e com ofensores específicos. Sistemas de informação geográfica/mapeamento.22Estes sistemas podem-nos esclarecer a respeito dos padrões, ajudam a identificar áreas problemáticas, e mostram as potenciais ligações entre os hot spots criminais e outros tipos de estabelecimentos (máquinas multibanco, lojas de venda de bebidas, etc.). Assistência técnica. Os profissionais ligados à justiça criminal, que se especializaram no uso das técnicas de Resolução de Problemas, para resolver problemas criminais específicos como os homicídios, os roubos, o tráfico de droga nas ruas, etc., podem fornecer uma ajuda inestimável às agências de polícia e aos membros da comunidade. Acrescentando, outras pessoas não ligadas à justiça criminal, com formação numa diversidade de áreas, também, poderão ajudar nos esforços de resolução de problemas. Por exemplo, um arquiteto poderá ser capaz de ajudar a avaliar os riscos criminais relacionados com a concepção de um conjunto de blocos de apartamentos, e um perito em saúde mental poderá ser capaz de ajudar a avaliar a resposta corrente de uma comunidade às pessoas com doença mental e ajudar a melhorar a resposta. Inquéritos aos moradores/comerciantes. Estes inquéritos podem ajudar a polícia e as entidades com base na comunidade a identificar e a analisar os problemas, a calcular os níveis de medo, a identificar as respostas mais indicadas e a determinar a eficácia real e percepcionada dos esforços de resolução dos problemas. Estes inquéritos, também, podem ajudar a determinar as taxas de vitimização geral e repetida, particularmente as relacionadas com as cifras negras e com os crimes raros. Inquéritos ambientais criminais. Estes instrumentos podem ajudar as agências de polícia e as entidades da comunidade a, sistematicamente, avaliarem o ambiente físico dos locais problemáticos e as formas pelas quais as caraterísticas específicas dos locais conduzem ao crime e à desordem. Entrevistas com as vítimas e os ofensores. As entrevistas, sistemáticas e estruturadas com as vítimas e com os ofensores, podem fornecer reflexões importantes sobre as dinâmicas de um determinado problema criminal. Por exemplo, as entrevistas realizadas a ladrões de rua, de uma determinada localidade, forneceu importantes Informações, à polícia, relacionadas com a seleção das vítimas e com outros aspetos dos roubos que puderam ser usadas para prevenir futuras vitimizações. Formação. A formação em Resolução de Problemas, com uma ênfase na análise, pode ajudar a polícia e os cidadãos a desenvolver e a melhorar as suas competências de resolução de problemas. Laptops/computadores portáteis. Quando instalados nos carros patrulha, a última geração de computadores portáteis pode fornecer, aos agentes policiais, acesso direto a dados úteis e atempados sobre o crime e permitir-lhes analisar problemas criminais e a produzir mapas enquanto de patrulha. Internet. Ao usarem serviços de pesquisa online sobre assuntos legais e comerciais, o pessoal policial e os membros da comunidade podem, rapidamente, saber a quem pertence determinada propriedade que se tornou num paraíso para o tráfico de droga, a apurarem qual a legislação aplicável a um determinado problema e a rever a cobertura noticiosa das comunidades que enfrentam problemas semelhantes. De forma similar, o pessoal policial e os membros das comunidades podem usar a internet para a troca de Informações com outros que já trataram de problemas idênticos e para obterem acesso a redes especificamente dedicadas ao policiamento comunitário e à resolução de problemas.

4.8. RESPOSTA

RESPONDER A UM PROBLEMA

Após um problema ter sido claramente definido e analisado, teremos que nos confrontar com o desafio último do Policiamento Orientado para a Resolução de Problemas: a procura da forma mais eficaz para lidar com ele.²³

O terceiro estádio do modelo SARA foca-se no desenvolvimento e na implementação de respostas eficazes para o problema. Antes de se entrar neste estádio, uma agência policial deve ter a certeza de que analisou completamente o problema. A tentação para se implementar uma resposta e para se “começar a fazer alguma coisa”, antes de a análise estar terminada, é muito forte. Mas, os remedeios rápidos raramente são eficazes a longo prazo. Provavelmente, os problemas persistirão se as soluções não forem concebidas à medida das causas específicas do problema.²⁴

Para se desenvolver respostas à medida dos problemas criminais, os solucionadores de problemas devem rever as suas descobertas acerca dos três lados do triângulo do crime – as vítimas, os ofensores e os locais – e deverão desenvolver soluções criativas que tratem de, pelo menos, dois dos lados do triângulo.20 Eles devem fazer uma aproximação ao desenvolvimento de soluções sem quaisquer noções preconcebidas acerca do que deve ser feito. Frequentemente, os resultados na fase da análise apontam, à polícia e aos cidadãos, para direções inesperadas. Por exemplo, suponhamos que a agência policial que enfrenta o problema dos roubos aos empregados das entregas de fast food, descrito anteriormente, acaba por descobrir: Que 14 (quatorze) empregados das entregas foram roubados no ano anterior; Que nove dos roubos ocorreram entre as 22h 00 min e as 02h 00 min, nas noites das quintas-feiras, das sextas-feiras e dos sábados; Que quatro das lojas de entrega de comida ao domicílio contaram para 10 dos roubos e que o pessoal que trabalha para aquelas quatro lojas sofreram sete daqueles roubos; Que o pessoal das duas lojas que foram mais vitimizadas efetuaram entregas até às 02h 00 min, enquanto as outras duas passaram a deixar de o fazer às 12h 00 min; Que em sete dos roubos, a polícia foi incapaz de localizar o “cliente” que fez o pedido, o que leva a crer que os pedidos eram solicitados sob nomes falsos, ou indicando falsas moradas; Que as festas ao ar livre de grandes dimensões, muitas integrando jovens adolescentes mais velhos, eram realizadas nas noites de cada fim de semana, em diversos locais públicos, perto de áreas residenciais. As áreas das festas encontravam-se nas vizinhanças onde ocorreram os roubos. Eram servidas bebidas alcoólicas naquelas festas, e existia alguma preocupação entre os moradores quanto ao barulho e quanto ao consumo de álcool por menores, naquelas festas; Que os empregados das entregas de comida ao domicílio referiam que alguns dos roubos eram cometidos por adolescentes que pareciam estar sob efeito do álcool; Que vários empregados das entregas de comida, também, referiam terem visto, ou a passar por eles, um grupo de adolescentes apeados antes de terem sido roubados; e Que em 11 dos roubos, os ofensores roubaram menos de 40 dólares. Nos outros três roubos, foram roubados entre 40 e 60 dólares.

Uma resposta concebida para este problema poderia incluir o seguinte: Um acordo entre as duas lojas mais vitimizadas no sentido de terminarem as entregas a partir da meia-noite e para solicitarem aos clientes o levantamento das suas encomendas, nas suas lojas, entre a meia-noite e as 02h 00 min; Um acordo entre as lojas para pedir aos clientes em que nome constaria a fatura, ao realizarem o pagamento da comida, para que os empregados das entregas pudessem levar consigo, somente, a mínima quantidade de dinheiro necessário para fazer os trocos. O montante exato poderia ser solicitado, mas não exigido; Um acordo entre as lojas para passarem a usar um sistema melhorado de identificação das chamadas de forma o cruzar os nomes indicados com os números de telefone. Se os nomes dos clientes não coincidirem com o número e o nome indicado no mostrador do telefone, através do identificador de chamadas – possivelmente por causa da pessoa que fez o pedido ser um convidado do residente – o pessoal da loja de comida procuraria o endereço do morador para confirmar se o número de telefone coincidia com o endereço. O morador seria contatado via telefone, entretanto, para confirmar o pedido; Um acordo entre as lojas para a implementação de uma norma para a não entrega de um pedido, se isso implicasse uma caminhada por entre uma grande multidão que estivesse presente na área. Se o empregado das entregas fosse incapaz de efetuar a entrega por esta razão, o empregado regressaria à loja, telefonaria ao cliente e solicitaria que este se encontre com o empregado numa zona próxima, mas afastada da multidão; e Um acordo com os moradores, que deram início à petição por causa da não prestação do serviço de entrega de comida no bairro, para procederem à comunicação da natureza e as razões das novas normas referentes às entregas de comida (com exceção da confirmação do identificador de chamadas) aos outros moradores. O responsável pela petição, então, transmitiria esta informação numa reunião de moradores e através de panfletos entregues a cada morador. Em várias das festas com adolescentes, os moradores poderiam informar os jovens presentes que os empregados das entregas não transportam consigo, a todo o momento, mais do que 10 dólares (frequentemente muito menos que isso).

A TRADIÇÃO DOMINANTE Desde o início, temos estado, constantemente, a tentar combater a tendência natural de voltar às respostas tradicionais.25 Tendo sido depositada demasiada confiança nas respostas tradicionais no passado (amplos varrimentos de área, ou detenções, patrulhamento intensivo, etc.), é natural que as agências de polícia venham a gravitar à volta destas mesmas táticas para lidar com os problemas no futuro - mesmo que essas mesmas táticas não se tenham provado especialmente eficazes, ou sustentáveis a longo prazo. Por exemplo, no caso dos roubos aos empregados das entregas ao domicílio, é fácil de ver como a polícia poderia ter decidido avançar com patrulhamentos em viaturas, ou a peados, na área problemática, aos fins de semana, entre as 22 h 00 min e as 02 h 00 min. Mas esta resposta teria sido relativamente dispendiosa para o departamento de polícia. As respostas criativas, que vão além do sistema de justiça criminal e que se focam na prevenção de futuras ocorrências, geralmente, surtem melhores resultados. Os cidadãos e a polícia são tentados, frequentemente, a implementar programas e respostas usadas noutras comunidades. Embora possa ser bastante útil aprender-se como foi que outras comunidades foram bem-sucedidas ao lidarem com problemas semelhantes (e encorajamos as agências policiais a pesquisarem outras abordagens como parte das suas análises), deveremos ser cautelosos quanto ao adotar soluções tiradas da prateleira, a não ser que a situação seja, impressionantemente, semelhante.26 A polícia ao enfrentar o problema dos roubos aos empregados das entregas ao domicílio poderá sentir-se inclinada a sugerir aos serviços públicos para aumentar a iluminação pública na área problemática, porque isto foi uma das maneiras que outras comunidades implementaram com sucesso para lidar com o problema dos roubos. Mas, a não ser que os roubos tenham ocorrido em áreas que são fracamente iluminadas, esta estratégia, provavelmente, terá pouco efeito no problema dos roubos aos empregados da distribuição de comida. A chave para se desenvolver respostas propositadamente concebidas é garantindo que as respostas são devidamente focadas e diretamente ligadas às conclusões que resultaram da fase analítica do projeto. Para exemplos específicos de resoluções de problemas, consultar a Série de Guias Policiais Orientados para a Resolução de Problemas, desenvolvida pelo Center for Problem-Oriented Policing (www.popcenter.org) e custeados pelo COPS Office. Consultar, também, a secção de Recursos Adicionais, a qual lista alguns dos problemas criminais e de desordem social os quais poderão ser tratados com o uso de abordagens de resolução de problemas.

4.9. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS;

AVALIAR O IMPACTO SOBRE O PROBLEMA SELECIONADO

Nos últimos 20 anos, tornou-se claro para muitos dos que se dedicam ao policiamento que, tanto as abordagens tradicionais ao tratamento do crime, do medo e de outros problemas, como as avaliações da sua eficácia, ficaram aquém das expetativas de muita gente. Isto fez com que um número significativo de departamentos de polícia procurasse novas abordagens para lidar com velhos problemas. Isto, também, levou a que muitos departamentos de polícia se começassem a interrogar se, e até que ponto, o seu trabalho realmente fazia a diferença, para além de lidar com as ocorrências imediatas. ²⁷

MEDIDAS TRADICIONAIS

Uma quantidade de parâmetros tem sido usada, tradicionalmente, pelas agências policiais e pelos membros das comunidades, para avaliar a eficácia das suas medidas. Naqueles incluem-se: o número de detenções, os níveis dos crimes denunciados, os tempos de resposta policial, a quantidade de autorizações concedidas, as reclamações dos cidadãos e diversos outros indicadores do trabalho policial, como as chamadas de serviço e o número de entrevistas de campo realizadas. ²⁸

Vários daqueles parâmetros poderão ser-nos úteis para se avaliar o impacto de um esforço de resolução de problemas, incluindo: as chamadas de serviço relacionadas com o problema (especialmente uma redução na repetição das chamadas de serviço envolvendo locais, vítimas e ofensores específicos); as mudanças na incidência dos crimes denunciados; e as mudanças nos níveis das reclamações dos cidadãos. Outros parâmetros tradicionais, como as detenções e o número de entrevistas de campo realizadas, poderão não ser assim tão úteis para os nossos esforços de resolução de problemas, a não ser que esses parâmetros possam ser diretamente ligados a uma redução, a longo prazo, dos malefícios associados a um determinado problema criminal.

Mesmo as reduções nas chamadas de serviço e nas reclamações dos cidadãos poderão não ser os melhores indicadores de, e até que ponto, estarmos a causar um impacto positivo no problema, porque, nalguns casos, aqueles parâmetros poderão, na realidade, aumentar como resultado do nosso esforço de resolução dos problemas. Nalguns casos, tal incremento poderá ser um resultado positivo, se isso significar que os moradores se sentem mais à vontade em registarem as suas reclamações, ou porque acreditam que as suas chamadas serão levadas a sério. Contudo, quando o esforço de resolução de problemas resulta num aumento das detenções, ou num aumento das chamadas de serviço, as agências policiais devem encarar aqueles resultados positivos com cautela. Será que eles são os resultados pretendidos da iniciativa?

UMA ESTRUTURA NÃO TRADICIONAL

Avaliar o impacto de um esforço de resolução de problemas poderá requerer o uso de uma estrutura não tradicional para se determinar a sua eficácia. Uma daquelas estruturas desenvolvida por Eck e por Spelman identifica cinco diferentes níveis, ou tipos, de impactos positivos nos problemas. Eles são: 29 1. A total eliminação do problema; 2. Menos incidentes; 3. Incidentes menos graves ou perniciosos; 4. Melhor tratamento das ocorrências/uma resposta ao problema melhorada; e 5. A remoção do problema como uma das preocupações policiais (transferindo o tratamento para outros mais capazes em lidar com o problema). Também, foi sugerido um sexto impacto positivo: 6. As pessoas e as instituições afetadas pelo problema ficam melhor preparadas para lidar com um problema semelhante no futuro.30

Alguns dos parâmetros listados acima poderão ser adequados para os nossos esforços de resolução dos problemas. Outros, não listados acima, poderão ser, ainda, mais adequados. Após termos analisado o nosso problema, poderemos pretender modificar os parâmetros inicialmente selecionados, ou rever os parâmetros. Os parâmetros que selecionarmos dependerão da natureza do problema escolhido, das preferências da polícia e da comunidade, e da habilidade da nossa jurisdição em recolher os dados necessários, tanto antes do início do projeto, bem como após ele ter sido implementado no terreno por algum tempo.

Um número de parâmetros não tradicionais poderão esclarecer-nos sobre a forma como um problema foi afetado.³¹ A chave está em nos focarmos nos parâmetros que demonstram o impacto no problema apontado.

Parâmetros Demonstrativos do Impacto no Problema

Quatro casas de crack, existentes numa área de 12 blocos de apartamentos, foram encerradas e as avaliações, posteriores, indicaram que o tráfico de droga não se havia deslocalizado para os cinco blocos de apartamentos das redondezas. As chamadas de serviço, relativamente ao tráfico de droga nas ruas da área-alvo, haviam sido reduzidas, de uma média de 45 por mês par 8 por mês. O número de moradores que relataram ser testemunhas do tráfico de droga, durante o mês anterior, foi reduzido de 65%, antes dos esforços policiais, para 10% após a intervenção.

Antes da intervenção policial, 40% daqueles que foram vitimizados duas vezes por assaltantes, no período de seis meses seguinte foram, de novo, revitimizados. Após os esforços policiais, só 14% das vítimas voltaram a ser revitimizadas. No cômputo geral, os assaltos na área-alvo foram reduzidos, de 68 num ano para 45 no ano seguinte.

Porque os esforços de resolução de problemas conseguiram interromper a venda de armas aos jovens que procuravam a aquisição de armas de fogo semiautomáticas, mais letais, o comércio de armas, o número e a gravidade das ofensas à integridade física, resultantes dos tiroteios a partir de viaturas em andamento, foram significativamente reduzidas, mesmo, apesar do número de disparos com armas de fogo a partir de viaturas em andamento ter decrescido ligeiramente. Antes da intervenção policial, ocorreram 52 daquelas ocorrências na cidade e que resultaram em 21 ofensas à integridade física graves e 5 homicídios. Após os esforços policiais, ocorreram 47 tiroteios a partir de viaturas em andamento as quais resultaram em 8 ofensas graves à integridade física e nenhum homicídio.

No ano transato ao dos esforços policiais, a polícia recebeu uma média de 50 denúncias por mês relacionadas com desavenças entre vizinhos. Uma média de 10 daquelas denúncias ficaram resolvidas com uma única intervenção de um agente policial, mas aproximadamente 40 das chamadas de serviço eram efetuadas pelos moradores de 22 locais habitualmente problemáticos. Assim que os esforços de resolução do problema foram implementados, o departamento policial passou a receber uma média de 12 denúncias mensais. Cinco dos locais repetidamente problemáticos mantiveram-se sem alteração, mas eles contaram para menos de 25% das denúncias recebidas mensalmente.

PARÂMETROS NÃO DEMONSTRATIVOS DO IMPACTO NO PROBLEMA

Foram realizadas cinco reuniões entre a polícia e a comunidade no decurso de um ano de projeto. (As conclusões relativas ao impacto sobre o problema não se podem extrair deste parâmetro. Se um dos objetivos do projeto for o de melhorar a compreensão da polícia acerca dos problemas comunitários, um dos parâmetros a ter em conta é o nível de percepção dos moradores acerca dos melhoramentos que resultaram dos esforços desenvolvidos, o qual poderá ser determinado através de inquéritos realizados antes e após a implementação das medidas.).

Foram realizadas verificações das condições de segurança em 43 residências, pelos agentes policiais, da urbanização-alvo. (Embora isto possa ser importante para se documentar o número de verificações de segurança a residências, seria mais importante saber-se até que ponto os assaltos foram reduzidos como resultado da iniciativa.)

Os agentes policiais e os membros da comunidade participaram numa limpeza ao bairro e removeram perto de 500 kg de lixo. (Esta informação não, necessariamente, indica uma redução nos níveis dos problemas criminais e de desordem em causa, e uma limpeza esporádica poderá ser, somente, um melhoramento temporário. Seria mais importante demonstrar-se que os problemas criminais e de desordem em causa foram reduzidos como resultado de, ou em conjunto com, a limpeza realizada.)

A polícia apreendeu para cima de 10 quilos de cocaína durante a iniciativa, a qual procurou alvejar as atividades ligadas ao tráfico de narcóticos no distrito do sudoeste. (Este resultado não indica até que ponto as vendas de droga nas ruas e quaisquer outros problemas relacionados – como a prostituição, a vadiagem, os graffiti, o lixo e a intimidação dos moradores – foram reduzidos.)

Ajustar as Respostas Baseadas na Avaliação

Se as respostas implementadas não forem eficazes, a informação recolhida durante a análise deve ser revista. Poderá ser necessário recolher-se novas Informações antes de se desenvolver e testar novas respostas.³²

4.10. FERRAMENTAS DE AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO.

TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos, alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.

Por tanto, a tomada de decisão não é aleatória, pois está relacionada com a Missão, visão e valores, indispensáveis à construção da cultura organizacional de toda e qualquer empresa.

Empowerment Significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa (instituição) ou criação de poder decisório para os indivíduos. Castro (l994) afirma que o termo empowerment sintetiza um processo de transformação no qual a energização torna-se o principal foco da empresa. Energização: Clima positivo, envolvimento e comprometimento de pessoas. Rothstein (1995) empowerment é um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indivíduos por meio de cooperação, compartilhamento e trabalho em conjunto. Uma organização moderna identifica no seu principal capital, seus colaboradores, a principal matéria-prima geradora de competitividade.

DO PROCESSO DECISORIAL

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos, alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.

EM TODA DECISÃO EXISTEM, NO MÍNIMO, SEIS ELEMENTOS, A SABER: 1. O tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que faz uma escolha dentre vários cursos de ação disponíveis. 2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar por meio de suas ações. 3. O sistema de valores: são os critérios de preferência que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. 4. Cursos de ação: são as diferentes sequências de ação que o tomador de decisão pode escolher. 5. Estados da natureza: são aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão e que afetam sua escolha de cursos de ação. São fatores ambientais fora do controle do tomador de decisões, como as condições de certeza, risco ou incerteza. 6. Consequências: representam os efeitos resultantes de um determinado curso de ação e de um determinado estado da natureza.

NÍVEIS DE DECISÃO

Existem três diferentes áreas de decisão na empresa, a saber:

1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a empresa e o ambiente; guiam e dirigem o comportamento da empresa, principalmente quando ela expande e altera sua posição produto/mercado. São tomadas no nível institucional. 2.Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração organizacional da empresa, com a alocação e distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário. 3. Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do nível operacional encarregado de realizar a tarefa técnica. É necessário estudar cada nível de decisões, sem perder de vista o seu inter-relacionamento e sua interdependência.

FASES DO PROCESSO DECISORIAL

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo, isto é, uma sequência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome processo decisorial para descrever essa sequência de fases. Na realidade, o processo decisorial pode ser descrito em quatro fases essenciais, a saber:

1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e seu diagnóstico. 2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objeto. 3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas de curso de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos (tempo, de esforços, de recursos etc) e os benefícios que possam trazer, bem como consequências futuras e prováveis quanto á sua adoção. 4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma alternativa de curso de ação implica no abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção e de escolhas dentre várias alternativas apresentadas. A racionalidade está implícita nesta atividade de escolha.

RACIONALIDADE DO PROCESSO DECISORIAL

O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre várias outras. As empresas procuram gerar um ambiente psicológico capaz de condicionar as decisões dos indivíduos aos objetivos organizacionais. Assim, existe uma racionalidade no comportamento administrativo, pois o comportamento dos indivíduos nas empresas é planejado e orientado no sentido de metas e objetivos.

A eficiência na decisão é a obtenção de resultados máximos com os meios e recursos limitados. Há sempre uma relatividade nas decisões, pois toda decisão é, até certo ponto, resultado de uma acomodação: a alternativa escolhida dificilmente permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias. Por esses motivos, o processo decisorial repousa em uma racionalidade limitada, onde o tomador de decisões não tem condições de analisar todas as alternativas possíveis e receber todas as informações necessárias. O comportamento administrativo é basicamente satisfaciente (satisfazer) e não otimizante, pois o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, dentro das possibilidades da situação envolvida, somente em casos excepcionais preocupa-se com a descoberta e seleção de alternativas ótimas. Assim, o processo decisorial na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos.:

1. O tomador de decisão evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões.

2. O tomador de decisão procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente as redefine quando sofre pressões.

3. Quando o ambiente muda e novas estatísticas afloram ao processo decisorial, a empresa se mostra lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisorial, a empresa se mostra lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.

DECISÕES PROGRAMÁVEIS NÃO-PROGRAMÁVEIS

Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e as não-programáveis.

As decisões programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedimentos já estabelecidos, enquanto as decisões não-programáveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de julgamentos improvisados e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de soluções alternativas, análise e comparação dessas alternativas e seleção e escolha da melhor alternativa como plano de ação.

CARACTERÍSTICA DAS DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS

Decisões Programadas	Decisões Não-programadas
 São computacionais e rotineiras	 Baseadas em julgamentos
 Dados adequados	 Dados inadequados
 Dados repetitivos	 Dados novos
 Condições estáticas	 Condições dinâmicas
 Certeza	 Incerteza
 Baseadas em regras e métodos já estabelecidos	 Baseadas em julgamento pessoal

Geralmente as decisões não-programadas são tomadas no nível intermediário das empresas, enquanto as decisões programadas são remetidas no nível operacional.

CONDIÇÕES DE DECISÃO.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições, a saber:

1. Incerteza: nas condições de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza não é possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha ocorrer. É a situação típica com que se defronta o nível institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexíveis. 2. Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porém, a qualidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião etc. 3. Certeza: nas situações sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. É a decisão mais fácil de se tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador não tenha condições de investigar todas as alternativas disponíveis, ele pode escolher a melhor dentre as alternativas consideradas. Esta é uma situação excepcional e não a regra. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária e, por isso, constitui um sistema aberto e dinâmico de decisões. No fundo, as empresas constituem sistemas programados de decisão em seus níveis intermediários.(FONTE: TOMADA DE DECISÃO. Disponível em: <http://www2.unifap.br/mariomendonca/files/2011/05/PROCESSO-DECISORIO.pdf>. Acesso em 19 ago 2019.)

TOMADA DE DECISÃO PELA POLÍCIA

Rosângela Pereira de Abreu Assunção[³³]

As organizações empresariais modernas se caracterizam pela tomada de decisões baseada em regras e precedentes, o que possibilita o estabelecimento de rotinas e padrões.

Na organização policial, ao contrário, na maioria das vezes a polícia é direcionada pelos eventos esporádicos com aparência, duração, extensão e potencial muitas vezes incertos. Por exemplo, é possível predizer que cem roubos vão acontecer em uma determinada cidade, durante um ano, mas são fatores imprevisíveis saber as datas, os criminosos, as perdas de bens, os ferimentos nas vítimas e as respostas políticas. Não existe na polícia uma teoria geral que lhe possibilita prever acontecimentos que justifiquem e racionalizem totalmente suas práticas.

Assim, tradicionalmente, a polícia se caracteriza pela tomada de decisões baseada numa racionalidade situacional, que leva em conta as datas e os lugares específicos dos eventos, em vez de uma série de regras e regulamentos firmes. (MANNING, 2003, p. 383).

Na organização policial o processo de tomada de decisão apresenta algumas peculiaridades: 1. A decisão dos policiais tem por base um processo de triagem de pessoas e eventos para um processamento posterior, permitindo que a polícia administre a justiça e preserve os recursos organizacionais; 2. as decisões da polícia envolvem os casos e as decisões orientadas politicamente (estabelecimento de precedentes); 3. A visibilidade da tomada de decisões pela polícia varia. Muitas das decisões são virtualmente invisíveis ou de baixa visibilidade; 4. a tomada de decisões pela polícia está marcada por grande complexidade e heterogeneidade (o objeto da conduta para controle da polícia varia enormemente, desde o mau comportamento trivial até as grandes violações da lei criminal. Os julgamentos do policiamento são influenciados pela percepção de trivialidade ou gravidade de um ato ou evento). 4. a escolha de agir é seguida pela pergunta “Como agir?” A polícia pode prender, escolher não fazer nada ou dar conselho, advertir, ameaçar ou formalizar uma advertência. Pode mandar as pessoas para outros órgãos ou, em brigas domésticas, proceder a mediação de conflitos. Devido às peculiaridades acima mencionadas, é importante admitir que para um melhor processo de tomada de decisão na organização policial deve-se considerar um modelo que possibilite o alinhamento da Gestão do Conhecimento e a Gestão da Tecnologia da Informação (TI), em prol da Análise Criminal, no sentido de um melhor controle do fenômeno do crime e da violência.

A INTELIGÊNCIA POLICIAL e a ANÁLISE CRIMINAL, consideradas como instrumentos de produção de conhecimento, terão como princípio básico a coleta e o processamento de dados, disseminando o conhecimento produzido sob a denominação de informação.

A) INTELIGÊNCIA POLICIAL: é a informação sistematizada, classificada e analisada, que foi codificada em categorias relevantes para a polícia. O processo de inteligência descreve o tratamento dado a uma informação para que ela passe a ser útil para a atividade policial.

O processo de atividade de inteligência envolve o julgamento bem informado, um estado de coisas, ou um fato singular.

Segundo Manning (2003) a estratégia operacional não só disponibiliza, no tempo e no espaço, policiais e outros recursos, mas também inclui a avaliação do número de policiais designados para uma certa posição e, ainda, a distribuição das posições.

As estratégias operacionais podem ser classificadas em: REATIVA: responder a eventos em seguida ao recebimento passivo de pedidos por serviço. Instituições ou empresas são reativas porque suas estratégias são reativas. Pense no modelo clássico de planejamento estratégico34: uma análise acurada do ambiente e a construção dos objetivos e estratégias aptos a responder à realidade diagnosticada. O mercado é o ponto de partida e o guia de todas as ações posteriores. PROATIVA: quando o policial cria as condições combate ao de crime, antevendo-o. Proatividade é o comportamento de antecipação e responsabilidade sobre determinada ação, escolha ou resolução de um desafio. As principais características de uma pessoa com proatividade são: Consegue enxergar além da situação; Não espera ordens para executar tarefas; Apresenta resultados além do esperado; Antecipa-se aos problemas apresentando soluções práticas; Busca formas de otimizar o tempo e execução de suas tarefas; Diante de desafios, foca na solução e não no problema; Adapta-se facilmente a qualquer ambiente; Gosta de cumprir metas e inovar em seus resultados; É comprometida, responsável e determinada! PREVENTIVA: ações provenientes da polícia para alterar, prevenir ou intervir antecipadamente nas situações. Tradicionalmente, a ação da polícia é principalmente reativa. Estas três estratégias se interagem e não são mutuamente excludentes.

Por outro lado, essas estratégias operacionais estão diretamente relacionadas com as funções de inteligência da polícia.

A Inteligência Policial adquire três formas: INTELIGÊNCIA PROSPECTIVA: é a informação coletada antes de um crime ou problema, com base na identificação de alvos selecionados e com o desenvolvimento de alguma “teoria” de base social, ou pela compreensão da natureza, da aparência e da frequência do fenômeno a ser controlado. INTELIGÊNCIA RETROSPECTIVA: é a informação que resulta do curso normal do trabalho policial; por exemplo, dos arquivos de prisões, das violações de trânsito e dos mandados de prisão pendentes. INTELIGÊNCIA APLICADA: Busca associar nomes de suspeitos já anteriormente conhecidos com atos conhecidos, ou é usada para conectá-los.

O uso da inteligência aplicada pode exigir dados processados analiticamente, tais como material forense e trabalho de inteligência ligando suspeito a hora, lugar, oportunidade, motivo e outros.

Qualquer forma de tecnologia da informação vai interagir com as funções de estratégia e inteligência. Por exemplo:

• Nas estratégias preventivas em que são usadas as inteligências prospectiva e retrospectiva:

As tecnologias são importantes para o armazenamento de dados, sua recuperação e uso potencial. • Nas estratégias proativas em que são usadas as inteligências prospectiva e retrospectiva: É necessário o estabelecimento de alvos. A análise de redes e a tecnologia dos computadores são essenciais para grandes projetos que envolvam, por exemplo, o mapeamento dos membros de um grupo de traficantes de drogas. Poderão ser feitas também o uso da informação de modo preventivo ou de análise, com a ajuda de programas de computador específicos. • Nas estratégias reativas, com uso de inteligência aplicada e retrospectiva: O uso estratégico mais importante das tecnologias de informação está associado a essa estratégia. Essas estratégias usam inteligência aplicada e retrospectiva, obtida através de informações, confissões, admissão de crimes conhecidos anteriormente, ou entrevistas de suspeitos feitas por detetives.

Assim que um crime possível tenha sido identificado e a polícia tenha informações sobre seu conteúdo, pessoal, localização e consequências, são usadas tanto a inteligência prospectiva como a retrospectiva. Por exemplo, a inteligência aplicada é claramente ampliada pela comparação automatizada computadorizada das impressões digitais.

Na medida em que o propósito da tecnologia de informação é organizar e sistematizar dados acumulados e armazenados existentes, e facilitar sua recuperação, criando formatos com os quais se possa trabalhar, tal tecnologia combina bem com o policiamento reativo.

Dados sobre veículos roubados, placa de carros, cartas de motoristas, mandados pendentes e fichas criminais estão entre os tipos sistematizados e rapidamente disponíveis. Para situações onde um policial intervém e fica indeciso sobre a situação do suspeito, sem saber se o detém ou prende, os sistemas computadorizados podem ajudar na decisão a ser tomada.

Eles vão fornecer as informações necessárias que permitem à polícia deter, e talvez acusar, uma pessoa que, de outra forma, poderia não ser questionada nem presa e acusada por um crime ou infração.

B) Segundo Steven Gottlieb (1994) a ANÁLISE CRIMINAL é:

“Um conjunto de processos sistemáticos (...) direcionados para o provimento de informação oportuna e pertinente sobre os padrões 2 do crime e suas correlações de tendências 3, de modo a apoiar as áreas operacional e administrativa no planejamento e 2 A expressão Padrão corresponde a uma característica da ocorrência de um determinado delito, segundo a qual pelo menos uma mesma variável daquela ocorrência se repete em outra, ou outras ocorrências ao longo do tempo (antes e/ou depois). Exemplo de variável repetida: o dia da semana, hora, local, tipo de vítima, descrição do autor, modus operandi , etc... (DANTAS; SOUZA ,2007). A expressão Tendência, indica uma propensão quantitativa geral (aumento, estabilização ou diminuição) de um fenômeno da segurança pública, por exemplo: as ocorrências de um delito específico. Tal distribuição de recursos para prevenção e supressão de atividades criminais, auxiliando o processo investigativo e aumentando o número de prisões e esclarecimentos de casos. Em tal contexto, a análise criminal tem várias funções setoriais na organização policial, incluindo a distribuição do patrulhamento, operações especiais e de unidades táticas, investigações, planejamento e pesquisa, prevenção criminal e serviços administrativos (como orçamento e planejamento de programas).”

A ANÁLISE CRIMINAL compreende, essencialmente, o ato de separar e examinar as diversas partes do registro de um atendimento ou ocorrência policial, a fim de conhecer sua natureza, proporções, funções e relações com variáveis homólogas de outras ocorrências. A análise pode subsidiar uma pronta resposta tática, favorecendo prisões e esclarecimento de casos. Diferentemente, pode estar voltada para questões estratégicas, caso de potenciais problemas de segurança pública de médio e longo prazos.

TIPOS DE ANÁLISE CRIMINAL: ANÁLISE CRIMINAL TÁTICA: Identificam um padrão resultante das ações de um determinado delinquente que comete uma série de crimes, do mesmo tipo penal, em uma mesma localidade, e em um pequeno espaço de tempo. Provê informação de apoio às áreas de pessoal (patrulhamento e investigação) na identificação de problemas criminais específicos e imediatos e na prisão de delinquentes. Os dados da análise criminal tática são utilizados para promover uma pronta resposta para situações operacionais. ANÁLISE CRIMINAL ESTRATÉGICA: está voltado para a determinação de um padrão geral de delinquência (por exemplo: arrombamentos) e que produz uma série de vítimas tipicamente pertencentes a um mesmo grupo de risco (a exemplo, os comerciantes de uma determinada cidade). Está, pois, voltada para “projeções de cenários”, formulados a partir de variações dos indicadores de criminalidade. Ela inclui ainda a realização de estudos e respectiva elaboração de planos para a identificação e aquisição de recursos futuramente necessários. Um dos resultados típicos da análise criminal estratégica é a formulação de programas preventivos. ANÁLISE CRIMINAL ADMINISTRATIVA: provê os gestores de informações gerais de natureza econômica, social, geográfica, ou de outra área qualquer do conhecimento com interface com a segurança pública. Está focada nas atividades genéricas de produção de conhecimento. Tem como propósito instrumentar a gestão policial, o poder executivo local, conselhos comunitários e grupos da sociedade organizada.

As bases de dados constituem a matéria prima da Análise Criminal. As análises podem apresentar alto valor tático ou estratégico se direcionadas para os registros de categorias pontuais de dados sobre os crimes (dados de materialidade, autoria e modus operandi) ou de informações genéricas (números de delitos, índice ocorridos e respectivas taxas de propensão deve ser verificada ao longo de uma área geográfica e série histórica, extensas o suficientemente para que a tendência possa ficar confiavelmente confirmada. (DANTAS; SOUZA, 2007) resolução). É de extrema importância a existência de uma base de dados nacional que funcione como suporte mais abrangente e possibilite resultados mais confiáveis e inclusivos.

A Análise Criminal pode envolver o processamento de milhares de variáveis com o objetivo de estabelecer as relações entre os dados constantes de uma base. Para tanto, é preciso o auxílio de ferramentas da Tecnologia da Informação (TI) indispensáveis para o processamento de grandes quantidades de dados. Várias ferramentas da TI, destacando-se os Sistemas de Informação Geográfica (SIG) estão disponíveis para a Análise Criminal:

Crime Watch, Crime Analysus Extension, Crime Info, Crime Analyst, Crime Mapper, Crime Solv, Crime Stat 2.0, Crime View, Map ALI Desktop, GeoGenie, Rige, S-Plus, Space Stat, Spatial Analyst, STAC, Vertical Mapper, Terrain Tools, VMS 200 Video Mapping System, etc…

FINALIDADE DA ANÁLISE CRIMINAL: 1. Produção de conhecimento relativo à identificação de parâmetros temporais e geográficos do crime, bem como detectar a atividade e identidade da delinquência correspondente. 2. Identificar e prover de conhecimento sobre a relação entre dados de ocorrências criminais e outros dados relevantes para os órgãos do Sistema de Justiça Criminal; 3. Subsidiar ações dos operadores do sistema de justiça criminal (policiais – análise criminal tática) bem como dos formuladores de políticas de controle (gestores – análise criminal estratégica) “Com a utilização dos produtos de análise, inquestionavelmente, é possível lidar mais efetivamente com incertezas e ameaças contra a Segurança Pública.” (DANTAS; SOUZA, 2007) 4 Os Sistemas de Informação Geográfica (SIG) possibilitam o posicionamento espacial de variáveis, incluindo a espacialização das ocorrências criminais, distribuição de recursos humanos, bens e serviços, características sócio-econômicas, etc. A utilização de ferramentas de SIG vem apoiando de forma inovadora a gestão da segurança Pública na formulação de novas políticas, programas e planos no que concerne a prevenção e repressão da criminalidade, através da visualização imediata de tendências, padrões e outras regularidades do fenômeno. Um exemplo disso é a identificação de PONTOS QUENTES, locais de alta densidade da criminalidade. (Cfme. DANTAS; SOUZA, 2007.

Disponível em: <http://marioleitedebarrosfilho.blogspot.com/2012/07/tomada-de-decisao-pela-policia.html >. Acesso em 31 ago 2019.

1Com a expressão mencionada o autor referencia um caso em que, hipoteticamente, todos os dias crianças caíam na água e eram levadas pela correnteza, forçando quem passava pelo local a continuamente arriscar-se para salvá-las, parecendo óbvio e urgente que, tão logo a repetição das ocorrências fosse comprovada, deveria se desvendar o que estava acontecendo com as crianças antes de elas caírem na água. (ROLIM, 2009).

2 Clarke, Roland V., e John E. Eck. Crime Analysis for Problem Solvers in 60 Small Steps. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Community Oriented Policing Services, 2004.

3 Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN. Especialista em Gestão da Segurança Pública pela Faculdade Barddal. Aspirante a oficial da Polícia Militar de Santa Catarina.igor4444@gmail.com

4 Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Bacharel em Segurança Pública pela Universidade do Vale do Itajaí. Especialista em Ciências Penais pela Universidade Anhanguera. Capitão da Polícia Militar de Santa Catarina. thiagoaugusto.vieira@gmail.com

5Policiamento Orientado para a Solução de Problemas

6 André Anjos C.P.S.I / C.I.G.R / M.B.R / C.I.S.I. Gestor de Segurança no segmento varejo , Graduado e Pós-Graduado em Segurança Privada e Ordem Públicas, Especialista em riscos corporativos com ênfase em grandes empreendimentos, Especialista em Administração de Segurança, Certificado Profesional em Seguridad Internacional-C.P.S.I, Certificado Internacional en Gestion de Riesgos-C.I.G.R e Master Business In Risk-MBR

Certificado Internacional em Segurança Integral e Prevenção de perdas-C.I.S.I. AGRADECIMENTOS: Nelson Junior: Gerente de segurança – São Paulo, Marcelo Cabral: Gestor de Segurança – Rio de Janeiro, Tiago Miranda: Gestor de Segurança – Rio de Janeiro, Djalma Santos: Coordenador de Segurança – Rio de Janeiro e Ubiratan Gomes: Coordenador de Segurança – Rio Grande

7Disorderly Youth in Public Places. Michael S. Scott. 2001. ISBN: 1-932582-05-3

8Loud Car Stereos. Michael S. Scott. 2001. ISBN: 1-932582-06-1

9 Using Crime Prevention Through Environmental Design in Problem-Solving. Diane Zahm. 2007. ISBN: 1-932582-81-9

10 Fonte adaptada de KELLING, George L. e MOORE, Mark Harrinson. A evolução da estratégia de policiamento, perspectivas em policiamento.Cadernos de Polícia, n. 10. Rio de Janeiro: Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, 1993.

DIAS NETO, Theodomiro. Policiamento comunitário e controle sobre a polícia: A experiência norte- americana. 2ª edição. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2003.

11Sabbath,ou sabá, é uma palavra de origem hebraica shabbath,que significa o descanso religioso que, conforme a legislação mosaica, devem os judeus observar no sábado, consagrado a Deus. (FERREIRA, 2008)

12 Fonte adaptada de KELLING, George L. e MOORE, Mark Harrinson. A evolução da estratégia de policiamento, perspectivas em policiamento.Cadernos de Polícia, n. 10. Rio de Janeiro: Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, 1993. MOORE, Mark Harrinson e TROJANOWICZ, Robert C. Estratégias institucionais para o policiamento.Cadernos de Polícia, n. 10. Rio de Janeiro: Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, 1993. DIAS NETO, Theodomiro.Policiamento comunitário e controle sobre a polícia: A experiência norte- americana. 2ª edição. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2003.

13*Professor de pós-graduação em Educação (currículo) da PUC-SP.

14Enhancing the Problem-Solving Capacity of Crime Analysis Units. Matthew B. White. 2008. ISBN: 1-932582-85-1

15 Este conceito foi desenvolvido por William Spelman e John E. Eck em 1989. Ele foi edificado sobre o trabalho prévio de Marcus Felson.

16Sampson, Rana. “Problem Solving,” Neighborhood-Oriented Policing in Rural Communities: A Program Planning Guide, Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Bureau of Justice Assistance, 1994.

17 Sampson, Rana. “Problem Solving,” Neighborhood-Oriented Policing in Rural Communities: A Program Planning Guide, Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Bureau of Justice Assistance, 1994.

18 Farrell, G. e K. Pease. 1993.

19Rave Parties. Michael S. Scott. 2002. ISBN: 1-932582-13-4

20 Módulo de formação não publicado e desenvolvido por Rana Sampson sob os auspícios do Community Policing Consortium do the Bureau of Justice Assistance, U.S. Department of Justice.

21 Clandestine Methamphetamine Labs, 2.ª edição. Michael S. Scott e Kelly Dedel. 2006. ISBN: 1-932582-15-0

22 Acquaintance Rape of College Students. Rana Sampson. 2002. ISBN: 1-932582-16-9

23 Burglary of Single-Family Houses. Deborah Lamm Weisel. 2002. ISBN: 1-932582-17-7

24Misuse and Abuse of 911. Rana Sampson. 2002. ISBN: 1-932582-18-5

25 Check and Card Fraud. Graeme R. Newman. 2003. ISBN: 1-932582-27-4

26 Stalking. The National Center for Victims of Crime. 2004. ISBN: 1-932582-30-4

27 Gun Violence Among Serious Young Offenders. Anthony A. Braga. 2004. ISBN: 1-932582-31-2

28 Prescription Fraud. Julie Wartell e Nancy G. La Vigne. 2004. ISBN: 1-932582-33-9

29 Identity Theft. Graeme R. Newman. 2004. ISBN: 1-932582-35-3

30 Crimes Against Tourists. Ronald W. Glesnor e Kenneth J. Peak. 2004. ISBN: 1-932582-36-3

31 Underage Drinking. Kelly Dedel Johnson. 2004. ISBN: 1-932582-39-8

32Street Racing. Kenneth J. Peak e Ronald W. Glensor. 2004. ISBN: 1-932582-42-8

33Rosângela de Pereira de Abreu Assunção é professora da Academia de Polícia Civil de Minas Gerais

34 Planejamento estratégico é uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.

35substantivo de dois gêneros. 1. pessoa encarregada pelo Estado de defender os direitos dos cidadãos, recebendo e investigando queixas e denúncias de abuso de poder ou de mau serviço por parte de funcionários ou instituições públicas. 2.POR EXTENSÃO em empresas públicas ou privadas, indivíduo encarregado do estabelecimento de um canal de comunicação entre consumidores, empregados e diretores.